老子说：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”。在市场经济日益成熟的今天，大多数企业不能指望暴利，而必须在低利润空间中通过精细管理来降低成本，从精细管理中获得利润。在决策正确的前提下，结果的好坏将取决于运做过程的每个环节和渗透在每个环节的策略的运用，也就是战略与战术的和谐统一。那么，如何才能真正做到企业管理的精细化？
一、培育理念，树立意识
精细化管理首先是一种意识，一种理念，更是一种企业文化。精细化是相对的，精益求精更是永无止境，所以精细化管理首先要解决的问题就是向全体员工灌输精细化管理的重要意义，利用各种形式让员工了解精细化管理的内涵，全面把握精细化管理的精髓和灵魂。从思想根源上要求培养员工追求精细化的思维方式，由知晓、明白、认同、支持、到亲身落实，最终将精细化的理念植根于员工心中，才能有助以后精细化管理的实施。
二、把握关键，建立制度
在做项目计划时必须要掌握关键路径，才能做到完成项目时间最短。管理企业也一样，必须把握住管理的关键问题，才能更有效地提高管理效率。制度的建立最重要的是针对关键问题的解决。为提高管理效率，首先要知道那些是关键问题。企业的不同发展时期侧重点也不一样，要根据企业的实际情况建立相应的制度，制度一定不能太多，太多反而没有侧重，反而不利管理。其次制度的制定要科学。制度的制定既要科学合理、符合实际，又要便于操作、利于执行，要清晰明了，具有可操作性的制度才能有利于执行。再次要重于落实。制度出台后，必须严格按照制度办事，奖惩办法必须落实到位，不能随意管理，不按制度执行，最终使得制度形同虚设。之后，要不断完善，与时俱进，根据企业的发展不断地更新完善，使制度变成员工的一种习惯，一种行为准则。最后，关键的问题解决了，次关键的问题上升到关键问题。如此循环，管理不断细化和完善，自然不断提升。
三、强化管理，形成系统
（一）强化预算管理
这种管理主要是为了使我们企业能按照总公司规划的目标运行，完成总体目标任务。约束和监督企业，扩大收入、降低成本、提高效益，建立起以预算为主要形势的效益目标体系，把企业的一切收入和支出都全部纳入预算，按预算目标考核业绩。严格强化预算的监督职能，变预算的事后监督为事前、事中监督，提高财务运作效率和水平，建立刚性控制和柔性激励相互结合的预算管理机制。以科学合理的预测为基础，建立月度滚动预算机制，进一步细化月度预算管理，加强对月度预算完成情况的分析工作，严格预算的执行和考核，充分发挥预算的控制、约束和激励机制。通过精打细算，注重点滴节约，全面压缩每个经营管理环节的费用开支，确保完成预算指标。
（二）加强成本管理
这种管理主要是为了从设备、土地、资金、劳动力等生产要素的源头抓起，切实将资产运营成本、资金成本和人工成本全面降下来。按照职能的分工，将构成成本的各项指标，分解到各个部门和所有岗位挂钩考核，实现费用的进一步细化、规范和高度集中管理，进一步严格费用开支的审批权限和程序管理；进一步假定内部审计稽查力度，认真抓好资产负债损益、预算执行、基建技改工程、外签合同、财务收支、经济责任等各项审计工作。
（三）全面提升管理水平
要做精、做细管理，最核心的是解决好企业存在的非标准化、低标准化和管理粗放的问题。非标准化主要体现在一些管理环节没有标准可依，或者是虽然有标准但是在实际工作中没有执行，管理工作随意性很大，甚至以“人治”代替“机制”，在细节管理上五花八门。低标准化的问题主要表现在工作起点不高，标准要求过低，管理工作始终停滞在低标准和低水平上。所以，我们必须通过基础工作质量的提高和基础管理水平的提高，达到全面提高企业整体经营管理水平，提升企业素质的目的。通过精确计划、精确决策、精确控制、精确考核、完善制度等方面建立科学管理模式，来减少管理的随意性，把生产过程管理与经营目标统一起来，按照“精细”的思路分阶段进行，逐步形成精细化体系。
（四）重在执行，建立长效
精细化管理的背后是对科学的执着追求，是一种上下一心、追求极致的大众思维模式。因此，要树立精细化管理是全员发挥智慧、力量和集体结晶的观念，是一项长期而艰巨任务的观念，培育理念、细化于制、构建系统是基础，执行落实到位才是关键，要求重在执行。这需要把握两个关键：第一，自上而下的层级传递性。精细化的管理理念与制度是否能行得通，行得久，关键在于企业的领导层是否能身体力行，坚持不懈。如果领导层对自己倡导的理念和规定的规章制度不能言行如一、一曝十寒、朝令夕改，实施精细化管理绝对不可能成功。第二，上下结合的群众性。精细化管理最终要形成一种文化，这种文化既是企业领导的个体文化，也是企业团队的群体文化。只有先进的企业文化被职工群众所掌握、认同和自觉执行，形成上下互动、齐动的时候，才能转化成巨大无比的物质力量，形成强大而持久的企业综合竞争力。
（作者单位：青海油田公司工程造价中心）
浅谈现金流量管理问题及对策
王 伟
摘要：在当前市场经济条件下，企业的现金流转情况对企业的生存和发展越来越重要，越来越受到企业管理人员、投资者、债权人以及证券管理部门的关注。对于新成立的企业，现金如同新鲜血液；对于衰退中的企业，现金是使企业重现活力的良药。因此，现金流管理对企业的生存与发展都具有极其重要的意义，企业对现金流量的管理与控制已成为财务管理的重要内容。
关键词：现金流量；现金流量管理
一、现金流量管理的内容及其意义
美国著名会计学专家赫斯曾这样说过：“企业的获利能力不能与企业能否在短期内创造现金流量的能力相混淆，企业通过获取收益来创造财富和为了能够持续生存下去而创造现金流量，是衡量企业财务成果的两个重要但互不相同的方面”。现金流量管理是保证企业财务灵活性和流动性的关键，是财务管理的重要内容。企业的现金流量主要从3个方面进行分析。
（一）经营活动现金流量
经营活动现金流量管理的具体表现在以下3个方面：一是存货周转期的管理。生产经营活动中，对存货周转期的管理通常采用适时制管理，可以降低库存，减少不必要的原材料积压。二是现金回收期的管理。加速现金的回收，缩短现金的回收期。三是付款周期的管理。企业向外支付款项周期，并不是越长越好，如果支付过迟，会使企业丧失信用度，可能导致企业失去潜在的折扣优惠。
（二）投资活动现金流量
投资活动现金流量管理，首先，估算投资风险，保证资金安全。企业在做出投资决策时，对所选择的投资对象的财务资料进行分析，尤其是自由现金流量的大小，可以了解被投资企业的财务政策、获利能力、持续发展能力、风险及资金的现值，可以让投资企业在判断投资对象的回报能力上有一定的了解，在客观上提高了资金的安全性。其次，通过投资评估，保证资金效益。在做出投资决策时必须考虑未来得到的收益是否大于投资支出。
（三）筹资活动现金流量
筹资活动现金流量管理主要集中在以下几个方面：一是预测现金流量，制定筹资计划。以现金流量表为基础的预测，能对企业短期的现金流量进行预测，有助于日常现金的管理，根据预测结果制定短期的管理计划。以资产负债表，损益表为基础的预测，对企业长期发展的现金流量进行预测，测算出企业若干年后的资金的盈余或短缺，有助于企业长期战略计划的制定。二是掌握财务状况，判别偿付能力。企业在制定筹资计划时，要充分考虑到自身的短期与长期偿债能力，避免现金的流动性在筹资活动中出现问题而影响到企业正常的生产经营活动。
二、现金流量管理中存在的问题及其分析
（一）企业现金流量管理存在的主要问题
1、对现金管理认识缺乏。现金是企业的生命，企业的生存和发展都离不开它，现金流量管理自然是企业财务管理的重中之重。如经营活动不能产生通畅的现金流将会严重影响企业的进一步发展，甚至会导致债务危机。但是企业如果长期持有大量现金，则将会增加巨大的机会成本，不能给股东带来丰厚的投资回报。当前，国内企业对现金管理的价值认识普遍不够，在如何利用投资项目资金的短期间歇，提高企业获利能力，以及同时增强短期投资的安全性等方面，均存在较大问题。
2、对营运资金控制不力。营运资金在其全部资金中占有相当的比重，而且营运资金周转期短，形态变化频繁。但很多企业对营运资金的运用缺乏全局计划安排，没有正确预测营运资金需要量，忽略了资金的日常管理，从而导致资金周转不畅，现金流量管理效率低下。
3、对资金的良性循环状态关注不够。企业的现金流量最好始终处于一个良性的循环状态，即现金资源能够合理而有效地应用于各个方面。但是，有些企业对流通资金和营运资金的管理很弱，企业所设定的目标多是资产总额与营业额，没有关注到良性现金流问题，没有强调现金流的重要性。
（二）投资活动中现金流量管理的问题
企业的投资是指谋求资源增值的一切行为。企业进行投资决策目的就是要在资源投入一定的情况下，力争获得资源回报最大化；或者资源回报一定时，谋求资源投入最小化。
当投资真正进入实施阶段之后，企业可能会出现资源的投入、回报与决策时的投入、回报不一致的情况。比如，实际的投资额大于决策时的投资额，而实际的回报率却小于决策时的回报率，在遇到这种问题时，有些企业并没有严格的控制支出，对投资决策进行修正，而是继续投入资金，期望通过加大资金的投入来改善这种状况，以获得更高的回报率，但事实上却陷入了恶性增资的状态。此外，在资金投放活动中，很多企业有盲目跟风的思想，没有做好前期的市场调查及对未来风险的预测及防范。
（三）筹资活动中现金流量管理的问题
1、资金的筹集和使用缺乏科学性。客观上，很多企业筹资渠道狭窄，很难通过金融渠道融通资金，其结果融资数量小、成本高。企业在运行过程中，筹资没有计划性，特别在卖方市场逐渐转化为买方市场，出现产品供过于求时，相当多的企业资产利润率下降，出现了现金性筹资风险。企业常常拆东墙补西墙，进而引发收支性筹资风险，债务纠纷不断，严重扰乱了国家的金融秩序。主观上，企业筹资难的原因之一是财务管理上的随意性。很多企业在向银行申请贷款时，难以按银行的要求及时提供财务报表，有的企业甚至无法提供，即使提供了也是临时制造出来的，虚假的成分居多。
2、留存和分配政策的制定不够完善。股利决策的核心是确定股利的支付比率，进而决定发放股利的现金与留用现金的比例关系，实际上仍是现金流量问题。在我国，多数上市公司在股利分配政策的制定上没有长远规划，短期行为严重，并有很大的随意性。
三、改进企业现金流管理的相应对策
（一）强化现金预算的编制和应用
现金预算或现金流量预算是对预算期内的现金流入与流出以及余额所做的详细预测，它是根据其他预算、资本性筹资以及资本性支出计划编制出来的。
实施预算可以使企业的总体目标得以分解、落实，使其可以按照各自承担的预算任务、现金流量指标，合理安排部门的业务工作；现金预算有利于控制各经营环节现金流量，编制预算使现金流量控制有客观可循的依据；执行预算可对实际服务预算的差异进行分析纠正，保证预定目标的顺利实现；长期现金流转预算的编制，既是企业进行投资项目经济效益决策的依据，也是企业合理安排资金筹措，使资金在时间上和数量上满足投资的需要，保证项目顺利完成，尽早产生投资效益的依据。
我国企业应该强化现金预算的编制的具体措施有：第一，将企业现金流入和流出的项目、金额以及现金预算的编制，作为企业财务部门的重要职责，并努力提高预测分析能力。第二，将企业审核批准的现金预算再分解追溯到各业务部门，形成各部门管理者的责任预算，将现金流管理与日常生产经营活动密切结合，并制定严格的考评制度，尽量从源头上控制现金流。第三，财务部门定期向主管领导、有关部门或单位通报现金流转实际情况及其与预算的差异，分析原因并提出改进意见。
（二）建立现金流量内部控制系统
现金流量内部控制系统主要从保护企业现金资产安全性的角度出发，建立一套现金流量控制系统，制定出现金流量管理的标准，提供规范的现金流量表按财务管理目标对企业的筹资、投资、分配等环节的现金流量实施调整和控制。
加强内部审计部门的机构建设、业务建设和职责的重新定位，对强化现金流的监控具有重要的作用。这需要从以下方面进行监督：
1、对内部控制活动的监督。主要内容是：对现金预算的编制、执行情况进行调整；对实现的经营收入的流入过程的监督；对向外筹资的必要性的监督；对日常支出活动的监督；对投资支出等重大的非经常性支出的决策活动的监督；对库存现金、银行存款等现金资产的管理的监督。
2、建立现金流量内部控制系统。一方面对企业现金的安全性进行控制，规定现金的使用范围，制定好内部牵制制度，为了节约各项开支，应事先规定开支标准等，防止贪污、挪用、侵占现金现象的发生；另一方面对企业现金流动性进行控制。建立一套完整的监督机制，对采购业务进行比较严密的监控，减少不必要的现金流出，精确安排现金付款的时间。
（三）改善经营活动现金流量管理的对策
现金流的日常管理包括3大部分：库存现金、应收账款、应付账款。现在有些企业对流通资金和营运资金（包括存货、应收账款或者现金流）的管理很弱，企业所设定的目标多是资产总额、营业额，没有从企业管理方面设立一些目标，比如应收账款的回收期，存货、应收账款总体的回收期到底要多久，在应收账款和应付账款现金流的管理方面有一个缺口，没有很好地管理好现金流，最终导致了不良现金流。加强企业内部现金流管理，应注意以下几点：控制现金支出；加强应收账款的催收；加强应付账款管理；采用多种现金管理手段。
（四）改善投资活动现金流量管理的对策
1、严格控制支出。企业在执行投资决策的过程中，应当严格控制支出，根据实际问题及时改变策略，防止恶性增资情况的出现。
2、以对内投资方式为主。对内投资主要有以下方面：一是对新产品试制的投资；二是对技术设备更新改造的投资；三是人力资源的投资。目前应特别注意人力资源的投资，从某种角度说，加强人力资源的投资，拥有一定的高素质的管理及技术型人才，是企业制胜的法宝。
3、分散资金投向，降低投资风险。企业在积累的资本达到了一定的规模之后，可以搞多元化经营，把鸡蛋放在不同的篮子里，从而分散投资风险。
4、规范项目投资程序。企业在资金、技术操作、管理能力等方面具备一定的实力之后，则可以实行投资管理，对投资活动的各个阶段做到精心设计和实施。
（五）改善筹资活动现金流量管理的对策
1、建立合理的筹资结构。企业必须保持合理的筹资结构，适度负债经营，形成既要“借鸡下蛋”，又能“以蛋还鸡”的良性循环。在充分考虑到企业偿债能力的前提下，设法筹足项目资金，防止急功近利，盲目举债，加大筹资风险，避免企业效益过多的分流，提高企业的偿债能力。同时，规范企业的融资行为。财务部门要保持良好的融资信誉，形成“借-还-借”的良好态势，不仅要重视银行信用，更要重视和讲究商业信誉。
2、采取适度的股利分配。企业在制定股利分配政策时，不应该只考虑企业内部的意见，还要估计外界环境的要求。一般而言，制定股利分配的政策应趋于理性，股利分配方式的选择与企业盈利及经营活动的现金流量密切相关。从企业本身发展与经营的角度出发，在举债能力强、没有良好的投资机会，且盈利状况稳定、资产流动性好、筹资成本低等情况下，企业可以采取较为宽松的收益分配政策，较多地支付现金股利；相反，企业可以采取较紧的收益分配政策，较少地分配现金股利。另外，当通货膨胀导致购买力下降而引起固定资产重置资金缺口时，需要留有更多的利润进行弥补，企业一般应采用偏紧的收益分配政策。
参考文献：
1、陈淑萱.试论基于现金流量表的财务分析[J].厦门广播电视大学学报,2005(2).
2、刘玉琼.企业财务预算应当以现金流为中心[J].财税科技,2006(11).
3、鲍金刚,刘明凤.企业现金流管理[J].财经论坛,2007(4).
（作者单位：山西兰花科技创业股份有限公司）
