2023年度组织绩效考核工作总结（完整）

下面是小编为大家整理的2023年度组织绩效考核工作总结（完整）,供大家参考。

　组织绩效考核的工作总结

　组织绩效考核的工作总结 1

　一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。过去的一 年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步， 这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。

　1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种 程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从 绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。

　2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行 力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作内容考核全面展 开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。

　车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记 录。

　3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时 准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。

　二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个 X 年，考核 工作还是有些不足与缺憾。

　1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使 个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。(例如板 筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行 分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合 理的情况发生。)

　2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员 工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使 员工能够真正理解和接受我们的考核理念。

　3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提 供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。

　三、下一年度的工作计划与安排。总结的'目的是更好的筹 划和安排下年的工作计划。

　1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向 和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而 越走越远。

　2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各 部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐 步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正;另外车 间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出 具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的

　原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相 应的解决办法。

　3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发， 按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。

　4、积极制定 X 年考核工作计划，消除以往考核中的盲点， 做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。

　新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的基 础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。

　总经办绩效考核专员高健

　组织绩效考核的工作总结 2

　一、X 年绩效考核工作完成情况

　在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工 作。第一，为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标。集团 公司下设 8 家分公司。这 8 家分公司都是施工类型分公司，各分 公司的经营内容基本一致，分公司间相同岗位的岗位职责也大致 相同，因此为各岗位制定规范的考核指标，有利于对各分公司的 绩效考核工作进行指导与比较。为了保证考核指标能够与各岗位 的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集团公司企业发 展部经理陈军伟，人力资源

　部经理邹岩，以及其他相关人员在一起经过多次的讨论，最 终在 X 年形成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标 体系。该体系中包含 a+、、a、b 三类指标，分别适用于 a+、、 a、b 类分公司。每一类指标中包含此类分公司中所有管理和技 术岗位的考核指标。第二，对集团公司总部各层级管理人员，以 及分公司经理、副经理，项目经理进行了绩效管理知识的培训。

　X 年 3 月，由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司 的经理、副经理和项目经理进行绩效管理知识的培训，为绩效考 核工作开展进行思想上的引导。由于集团公司常年施工任务繁 重，一部分管理人员把大部分的精力都放在了施工上，对管理方 面知识积累和储备不足，对绩效管理了解的很少，存在一定的错 误理解，更有甚者对绩效管理、绩效考核等名词都一无所知。因 此对管理人员进行绩效管理知识的培训是非常必要和有效的。第 三，X 年 4 月，集团公司范围内对 X 年一季度进行模

　拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺利推行，检验《绩 效考核管理办法》和指标中存在的问题，集团公司决定对集团公 司总部中层及以下管理人员，分公司全体管理人员，以及开工项 目部的技术人员进行模拟考核。模拟考核过程中，总部管理人员 由直接上级根据下级的季度工作计划，制定考核指标，分公司所 有人员都按照集团制定的考核指标考核。考核程序按照《绩效考 核管理办法》进行。在模拟考核过程中，发现对于项目部的考核 指标存在遗落。在制定指标过程中只考虑了项目部正常施工状

　态，而忽略了项目部在进入施工场地，但未正式开始施工时的状 态，缺少对这种状态下的考核指标。在发现这一问题后，采取了 项目部根据实际工作自主拟定考核指标的办法来解决。

　从 4 月份开始，整个集团公司的绩效考核工作正式开始。施 工的项目部考核周期为一个月，总部中层以下管理人员以及分公 司管理人员的考核周期为一个季度。在每个考核周期结束后，各 部室、分公司、项目部都要按照规定的时间进行考核评分并且完 成绩效面谈，形成《员工季(月)度考评结果评定表》和《绩效面 谈记录表》，并在下个考核周期开始的 7 天内将这两份表格交到 集团公司人力资源部，由人力资源部审核考核的结果。对于不符 合要求的考核材料都给予一定的时间要求改正，改过仍不符合要 求的，对其单位负责绩效考核的副经理进行了处罚。

　7 月作为集团公司联合检查小组的成员对各施工项目部的绩 效考核工作进行检查。通过检查，既掌握了项目部以及分公司在 绩效考核工作方面所达到的程度，也发现了一些在上报材料中未 曾发现的问题。8 月人力资源部再次组成三人小组深入到各项目 部，详细了解分公司对项目部绩效考核的推进与指导措施，项目 部对绩效考核的认识，项目部在绩效考核实施过程中存在的难 点。通过这两次检查，也给项目经理补充了一些绩效管理知识， 消除了一些对绩效考核的误解。在与项目经理的交谈中了解到， 项目部每天都会开例会，在例会上会对项目部成员前一天的工作

　进行总结，并安排当天的工作。在工作中会随时指正项目部成员 在工作中存在的问题。，这相当于绩效面谈每天都在进行。而且 项目部施工任务繁重，很难抽出时间做正式的绩效面谈并形成面 谈记录。因此，从 9 月份开始，取消了对项目部绩效面谈的要求。

　此后，各部室、各分公司以及项目部都能够及时地完成绩效考核 资料的整理与上报工作。绩效考核工作有序进行。

　二、绩效考核中存在的主要问题

　经过 X 年一年的运行，集团公司的绩效考核工作取得了一定 的成绩。

　首先，绩效考核使员工明确了自己的工作任务和工作目标， 避免了工作中的无序性和盲目性，日常行为的方向性更强。

　其次，员工行为与企业目标一致性增强。绩效考核的指标是 根据个人的工作计划、岗位说明书来制定的，个人的工作计划又 是在集团年度计划和部门工作计划指导下产生的，因此，员工日 常的工作行为更多地导向了公司的经营目标。

　再次，员工对绩效考核的理解度和认同度增加。员工从最开 始的不理解不接受到现在基本能够意识到绩效考核的作用，并比 较主动地按照既定的计划认真

　地完成工作，逐步改变了原来“要我干”和“等着干”的工 作态度。

　最后，由于绩效考核周期的缩短，使绩效工资的发放比以前 及时了。此前，集团公司的绩效工资都是按年度发放的，使绩效 工资的激励作用大大降低，现在改为月度或季度发放，使激励更 及时。

　绩效考核是一项技术性比较强，复杂程度比较高的一项工 作。对照战略要求 X 年绩效考核工作基本解决了原来绩效工资与 个人工作业绩无明显关系以及绩效考核不考工作过程的问题。这 一年来虽然相关人员都投入了大量的精力，努力去探索和实践， 但绩效考核工作仍然存在不少的问题。具体表现在：

　(一)接受心态方面

　虽然绩效考核工作已经被员工所接受，但这种接受更多的表 现为一种被动的接受。很多人是将其作为一项不得不完成的任务 来对待的，认为是集团公司克扣大家工资的一种手段，因此在执 行的过程中会产生抵触情绪，

　并且人为地去调整考核的结果。

　(二)指标方面

　1.项目部考核指标设定过于理想化

　参与指标制定的人员中，有实际项目部施工经验的人偏少， 因此，制定过程中往往考虑的都是理想状态，忽略了很多在施工 实际状况。例如，竣工验收及时性，结算???等项指标，从理想

　化的角度来考虑，的确是在工程施工结束后就应该及时进行考 核，但是实际的情况是有些项目竣工几年后都没有验收，而且没 有验收并不是施工方的原因造成的，故此项考核也不能落实。等 到可以竣工验收时，承担施工任务的项目部可能早已“面目全 非”，根本我从考核，最后使这项指标只能是流于形式。

　2.有些指标的可操作性不强

　绩效考核中，有些指标所需要的数据很难获得，难以计算出 准确的结果;有些指标很难量化，定性评分带有很大的主观性和 随意性，很难保证考核的公正与公平。

　3.考核指标选取覆盖面不足

　某些岗位考核指标的选取没有覆盖到其关键业务。对部门经 理或分公司中层管理人员的考核，一般只选取了技术方面的指 标，对于一些管理职能方面给予的考核不够。集团公司的发展必 须要提升集团公司的管理能力，绩效考核的目的也是为了改善和 提升个人和集团的业绩。因此应该通过绩效考核来全面提升个人 和集团的软实力。

　4.指标解释不够清晰

　指标解释是对指标名称的进一步阐释，起到说明考核内容的 作用。但有些指标解释并没有起到此种作用。例如对分公司经理

　考核的产值指标，由于解释不清，导致大家理解不一致，出现了 数据上的不统一，影响了绩效考核的进度。

　5.对指标目标值和和评价标准的拟定混乱

　有些被考核者考核指标的目标值一律为 100%，指标评价标 准也模糊不清，这使得评价失去了明晰的标准，无法确定该项指 标的完成程度，无法给被考核者一个有说服力的分数。

　(三)评分方面

　绩效考核的评分应该严格按照预定的计算公式，由直接上级 或者指定的部门根据被考核人的工作表现来打分。但在一年的推 行过程中，始终有部分直接领导对下属的打分主观性很强。打分 过程中，完全忽视计算公式和指标评价标准，只是按照个人的主 观判断，或者与被考核者关系的远近亲疏来给出分数。这种做法 完全背离了绩效考核的初衷，考核分数偏离了实际工作表现，考 核结果失去了公正性和准确性。

　(四)绩效面谈方面

　绩效面谈是绩效管理中一个必不可少的组成部分，是绩效改 进的重要环节。但在集团公司绩效考核的过程中，各部门、各分 公司、各项目部都对此项工作重视程度不够。有的敷衍了事，有 的根本就未进行面谈。面谈记录完全由制表人员来编造，两次考

　核绩效面谈内容除了时间外，基本都一样，拷贝的痕迹非常明显。

　此种做法使绩效考核的作用大打折扣。

　(五)绩效考核推动方面

　有些部室和分公司在绩效考核推动方面缺少计划。绩效考核 不是人力资源部一个部门的工作，绩效考核不是一个只注重结果 的工作，更不是一个只需要进行填表的工作。这项工作需要每一 个考核者和被考核者都要参与进来，共同协作来完成。但目前的 状况是各部门和各分公司对绩效考核工作缺少计划性，只是按照 方案要求

　在考核期结束后制作表格。至于，被考核者是否真正按照指 标项开展了工作，是否理解了指标的含义等都不去考虑。对考核 中出现的问题也不去做深入的分析，更不去想解决问题的措施， 把绩效考核只当成自己需要完成的一项工作任务，完全没有认识 到是一种管理的方法和手段。

　三、X 年绩效考核工作重点

　新的一年的绩效考核工作即将开始。X 年的绩效考核工作在 着力解决上述问题的前提下，还要进行不断的探索和创新，保证 绩效考核工作能在集团公司内部茁壮成长，成为实现集团公司战 略目标的一个重要支撑。

　(一)持续培训，使绩效考核内化到员工的思想意识中

　员工被动接受绩效考核，会让绩效考核工作在执行过程中被 弱化。因此 X 年我们要在接受心态转变上下功夫。变被动接受为 主动接受。一年的

　绩效考核让员工已经能够亲身感受到实施绩效考核所带来 的变化，工作业绩好直接表现在绩效工资的增加上，还有很多间 接的利益也在不断地体现，公司 X 年底优秀的评选，绩效考核是 其中重要的一项。因此我们要把这些实际的案例充分地运用到绩 效考核的培训中去，让所有员工都能通过这些案例加深对绩效考 核的理解，在自己的思想深处接纳绩效考核，将绩效考核内化到 自己的思想意识中，并外化到日常的工作中。

　(二)调整指标，使指标与实际工作更契合

　一年的绩效考核工作，经过不断地调整，现有的指标已经与 实际工作越来越靠近，但是仍然有多余的指标和遗落的指标。在 X 年管理人员，尤其是中层以上管理人员的绩效考核指标中要加 大管理性指标的比重。并且细化指标解释和计算公式，尽量减少 定性评分的模糊解释，让考核者的评分有据可依，评分更容易也 更科学。提高对考核者的要求，督促并帮助其提高制定指标，指 标评价标准和目标值的能力。

　(三)严格检查，使绩效面谈发挥作用

　绩效面谈决不能应付了事。对上报的绩效面谈记录进行抽查 核实，发现虚假绩效面谈记录的，应对考核人进行一定程度的处 罚，并且在下个考核周期里全程参与该部门或者该分公司的绩效 面谈，确保绩效面谈是围绕被考核人的工作业绩来进行的。通过 检查，让各部门、各分公司的绩效面谈能够扎实开展，并真正成 为推动绩效持续改进的有力手段。

　(四)建立制度，敦促各部门各分公司切实推进绩效考核工作

　应将绩效考核的推进纳入到部门负责人和分公司经理的全 年考核当中，作为其职位晋升的一项参考内容，并且将这些要求 以制度的形式确定下来。各部门，各分公司不能将绩效考核推进 只写在纸上，以为有了推进计划就万事大吉。要根据制度规定随 时了解各部门，各分公司的绩效考核工作情况，检查其在考核周 期内是否按照预定计划采取了相应措施;发觉预定措施无效时， 是否及时进行了调整;调整过后是否进行了及时的总结。如各部 门、各分公司在绩效推进中未按照制度规定进行，要及时予以纠 正与惩罚。

　(五)灵活安排，实行同岗位不同指标的考核方式

　X 年对项目部是采取整体考核为主的方式进行的，考核的是 项目部整体的业绩，对个人的关注度不够，没能真正体现相同岗 位人员的业绩差异。其实在项目部相同岗位中，人员素质和工作 能力的差异是客观存在的，虽然岗位相同，但具体承担的工作内

　容并不完全一致，技术复杂程度也不一样，承担的责任也轻重不 同。在 X 年的绩效考核中，应考虑在项目部中也按每个人实际工 作内容来进行考核，实现责权利的统一。

　(六)落实到位，做好绩效考核结果的使用

　绩效考核结果不是单一的只与绩效工资发放挂钩。在绩效考 核管理办法中已经明确指出，绩效考核结果与年终奖发放，各种 奖惩，后备人才调整，岗位调整，公开竞聘，职位晋升、人员淘 汰等挂钩。X 年集团公司成立 60 周年庆典系列活动中的评优活 动，绩效考核结果就成为了评选的一个方面。X 年，要做好与绩 效考核结果相关的各项工作，通过对绩效考核结果的运用，发挥 绩效考核的激励作用，激发每个员工的工作积极性、主动性和创 造性。从而提高整个集团公司的战略执行力。

　X 年绩效考核工作将紧密结合集团公司的发展战略，并将战 略目标分解落实，对每一名员工完成目标情况及时准确的跟踪、 记录、考评，确保个人工作目标与集团公司战略目标的一致性， 为集团公司战略落实提供强有力的支持。

　组织绩效考核的工作总结 3

　一、职能部考核试行结果

　(附：<职能部考核情况一览表>)

　本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门 KPI 指标 考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评 价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系 统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的 目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：

　l 部门 KPI 指标考核(TP)：部门的绩效考核本身的难度系数 较高，再加上本次 KPI 指标的设计还不是十分到位，所以本次只 收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂 时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门 KPI 的收集情 况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重 点之一是继续改善与优化部门 KPI 的考核。

　l 岗位工作目标考核(IP)：各个部门在公司总目标分解的基 础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每 个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员 工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的 IP 考核试行情 况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目 标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时 带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。

　l 员工工作能力评估(CP)：职能部经理的 CP 考核是通过多 维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶 持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员

　工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的 支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直 接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部 CP 考核 较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

　l 员工工作态度评价(AT)：员工的工作态度是员工日常的工 作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工 作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间， 所以这部分考核众数据的________上可以非常准确的反映一个 员工作态度即他对工作的投入程度。AT 考核也是有效的。

　二、考核试行中的问题与解决办法

　试行中存在的主要问题：

　1、考核本身设计问题

　做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如 有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的 职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的， 同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

　绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践 必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解 决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是 十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观

　上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门 TP 的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按 照新的部门 TP 操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

　2、沟通问题

　通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关 键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经 理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通， 过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通 的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的， 就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数 据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与 互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

　3、认识问题

　根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到 位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从 思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是 考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添 许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会 产生明显的抵触与排斥情绪。

　4、推动问题

　考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问 题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的 强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题 不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整 个考核体系全面推行成败的关键。

　针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

　1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系; 2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯; 比如：最近的的<目标管理>培训，及针对物流系统经理层与 员工层的二次引导培训。

　3.加强沟通：

　人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表 格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

　4.强力推行：

　以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高 领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考 核系统面向中高层管理者的推销工作。

　5.与绩效挂钩

　只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分 暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断 优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效 的作用。

　三、考核的下一步工作目标与工作思路

　工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管 理系统，

　工作思路：

　l 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司 向目标化管理方向发展(5-7 月)。

　l9 月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观 地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前 期的培训与引导工作。

　l10-12 月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、 财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源 部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保 在下年年初实现)。

　l 下年上年，将已经在公司运行的

　较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切 实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。

　附 1、2、3：<行政、财务、人力资源部考核一览表> 附 4：职能部考核试行情况调查表 200X 年二季度部绩效考核一览表 (5 月至 7 月) 部门 考评部门自评部门主管评分相关性评价综合评分等级评价 等级 SABCD >95 分 >85 分 >75 分 ≧60 分<60 分 员工个人考评部门成员 IP 工作目标绩效 CP 工作能力 AT

　工作态度综合

　评分原等级调整后的等级调薪

　浮度

　刘 8673.6210082.10B

　刘 7967.610075.94B

　马 8175.910080.42B

　组织绩效考核的工作总结 4

　一、职能部考核试行结果

　本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门 kpi 指标 考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评 价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系 统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的 目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：

　l，部门 kpi 指标考核(tp)：部门的绩效考核本身的难度系 数较高，再加上本次 kpi 指标的设计还不是十分到位，所以本次 只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作， 暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门 kpi 的收集 情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作 重点之一是继续改善与优化部门 kpi 的考核。

　2，岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的 基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在 每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该 员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的 ip 考核试行 情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作 目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同 时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效 的。

　3，员工工作能力评估(cp)：职能部经理的 cp 考核是通过多 维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶 持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员 工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的 支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直 接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部 cp 考核 较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

　4，员工工作态度评价(at)：员工的工作态度是员工日常的 工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对 工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时 间，所以这部分考核众数据的________上可以非常准确的反映一 个员工作态度即他对工作的投入程度。at 考核也是有效的。

　二、考核试行中的问题与解决办法

　试行中存在的主要问题：

　1、考核本身设计问题

　做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如 有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的 职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的， 同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。绩效考核体 系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在 公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程， 主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些 流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核 体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门 tp 的设计暂时 无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门 tp 操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

　2、沟通问题

　通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关 键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经 理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通， 过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通 的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的， 就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数

　据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与 互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

　3、认识问题根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还 不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形 式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考 核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们 的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工 在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

　4、推动问题考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一 个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外， 中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较 少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推 动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

　针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

　1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系;

　2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯; 比如：最近的的<目标管理>培训，及针对物流系统经理层与员工 层的二次引导培训。

　3.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导 工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核 沟通与互动。

　4.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中 的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就 是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

　5.与绩效挂钩

　只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分 暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断 优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效 的作用。

　三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标：建立并全 力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：

　l 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司 向目标化管理方向发展(5-7 月)。

　2、9 月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客 观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行 前期的培训与引导工作。l10-12 月(三个月为一个考核周期)将 实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂 钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现

　绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。l 下年上年，将已经在 公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司 实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。