篇一：印尼中资企业员工属地化管理问题的浅析
海外项目员工属地化管理
摘
要
员工属地化是国际项目管理的必然趋势。本文以东方电气波黑斯坦纳瑞项目员工属地化管理为例，对项目属地化管理的优劣势进行分析，并对员工属地化管理的经验进行总结，并对项目员工属地化管理方面的一些问题进行探讨。
关键词
国际项目
员工属地化
项目管理
一、概述
“一带一路”倡议提出以来，中国对外承包工程规模、效益与影响力与日俱增，境外重大项目、基础设施互联互通已成为共建“一带一路”的重要支撑。随着共建“一带一路”向高质量发展方向不断推进，中国对外承包工程开始由规模速度型向质量效益型发展转变。员工属地化管理有助于国际工程公司尽快熟悉项目经营环境，避免经营管理风险；降低经营管理成本；降低工期风险；有助于企业履行社会责任，有利于企业在当地长远发展；但同时，由于语言和生活、宗教习惯的不同；对所在国劳工法的不熟悉；工会具有强有力的影响力，这些增加了项目管理难度。项目公司在处理与当地员工的关系时，稍有不慎可能会适得其反。
二、实施背景
波黑地处东欧，是欧盟潜在候选国，在工程建设领域法规和标准以欧盟的标准和指令为主。基于以下原因波黑斯坦纳瑞必须属地化：1、在项目高峰期工地现场工人人数超过800人，整个波黑国家年度外籍劳工配额只有300多人；2、在当地施工，必须具有相应的施工资质，而申请施工资质的前提条件就是雇佣有一定数量的当地持证工程师。3，当地政府有以大型项目建设带动当地劳动就业的需要。
三、属地化实施
在波黑项目上，项目员工属地化可以分为管理层和劳工两个层级。项目管理层的属地化是本项目实施的特点。管理层属地员工包括持证专业工程师、商务工程师及综合人力主管。当然，项目管理层各部门主管依然由中国员工担任。
在波黑斯坦纳瑞项目上，属地管理层在项目实施中起到以下几方面的作用：
1、属地工程师能促进项目各方交流融合，有利于工作的开展。
首先，海外大型项目的业主都会聘请来自欧美专业顾问和咨询机构来进行项目监督管理，在欧洲地区中国标准认可程度还很低。由于执行标准和施工习惯不同，监理监管会造成项目执行举步维艰。中方工程师首先将设计意图、图纸、计算方法等向属地工程师交底，再由属地员工去说服业主和监理，可以解决大多数习惯差异问题。能力较高的属地专业工程师，可以根据当地经验给与优化建议，降低造价，减少工期。在工程施工一些具体做法上，比如钢筋搭接长度，脚手架形式和安装要求，建筑面层做法上国外与国内存在明显差别，有些方面国外项目要求严格于国内标准。通过引入属地工程师，可以提前识别技术风险，提前修改施工方案，避免后续质量监管问题和返工。然后，商务人员上引入属地员工，将在语言、法律法规、社会关系、熟悉环境上有优势，有助于控制成本。在海外项目上一方面从中国进口物资成本高，路途长，而且很多国家由保护措施，工期成本难以保证；另一方面刚进入一个新市场时，中国人直接寻找物资时，来源少，价格高。属地化有利于项目部尽快熟悉当地市场，由属地员工协助寻采，价格明显更合理，属地化在节约采购成本上有明显优势。最后，目前国内劳动力价格上涨，直接从国内派遣劳动力已经没有成本优势。但由于国外一般没有劳务分包，需要由项目部直接雇佣当地劳动力。通过聘用属地人力主管来进行属地工人的招聘、签解聘工人，具有简便和高效的优势。招聘的属地人力主管应具有较强的社会关系网络，可以为项目快速组织劳动力资源，并避免大量劳资纠纷。
2、项目属地化能够促进文化交流，有利于项目的开展。在中国企业走出去的同时，出于遏制中国，阻碍中国扩大全球影响的”中国债务陷阱论”也甚嚣尘上，国外很多普通民众对中国还停留在贫穷和落后的印象上。通过项目工人属地化，在工作中交流，在工作中展示，让属地更广泛的群众了解中国，了解中国的发展。使更广泛的民众相信中国公司能做好工程，了解工程项目对当地的贡献，有助于项目在属地顺利开展。同时，这也要求中国企业在当地需要依法经营，重视自身形象和声望。
3、通过属地化，可以有效提升当地就业，获得当地政府的大力支持，树立良好的中国企业形象。
四、对于属地员工的管理，要注意以下几个方面：
1，对于属地管理层应注重公平公正，使之与中方管理人员具备同样的地位，真正参与项目决策。通过对属地管理层的培训，使之了解中方企业文化，理解项目对当地的重要意义，使之产生强烈的认同感和责任感。在波黑项目上，外籍管理层与中方员工，相同岗位薪酬没有差别。并且项目部每年都会开展当地优秀员工评选，属地年度优秀员工将被派遣到中国总部参观学习，通过到中国的学习和参观增属地员工信心，增强认知和认同，有效的增加了关键岗位属地员工的忠诚度。
2，尊重文化和习惯差异：
由于文化习惯差异，中国员工比较讲奉献精神，对于加班和突击赶工接受度较高；但外籍员工工作效率较高，但更重视契约精神和个人利益，一般不接受加班。因此在签聘用合同时，需要约定加班等特殊情况的处理方式，如果确实需要加班，需要提前协商，强制加班会急剧员工积极性。对外籍员工管理要更人性化，充分了解和尊重当地的宗教和文化习惯，以及一些避讳。
3，合法合规签订聘用合同：
项目管理层属于关键岗位，属地人员必须值得信任。相关人员的来源可以请熟悉的当地合作伙伴进行推荐。属地员工面试合格后，一定按当地法律法规签订劳动合同和保密协议。同时，由于项目公司的特点，应预见到项目结束时出现的解聘的情况，可能发生的各种情况都应在聘用合同中提前进行约定。
4、加强属地劳工管理：
对于属地劳工管理，主要在于以下几方面：首先，加强劳动技能培训。对于海外大型项目，属地工人一般没有相关工作经验，对施工质量控制要点不了解。项目可以采用中国有经验的班组长带领当地劳动力的组成班组的模式，同时在开始施工前，由专业技术员对当地劳工详细交底培训。其次，加强安全培训。对于劳动安全，属地员工一般不是很重视。因此，在安全方面，在满足属地法律法规监管要求的基础上，根据项目和作业特点，再次向属地工人进行安全交底和培训并加强巡检和专检，同时配备中方和属地员工专职安全员。最后，做到规范管理。工程部需要与每个属地工人签订短期劳动合同，通过工资待遇上设置激励和约束机制，坚持开展属地工人评价，对于不合格工人尽快解聘，表现较好的则给与表扬和一定的激励。
五、实施效果
通过波黑斯坦纳瑞项目属地化实施效果来看，“属地化”在当地树立了中国企业良好的企业形象，同时节约了项目执行成本，节约了项目执行工期，提高了员工的综合素质，最终保证了该项目能够顺利执行。该项目顺利提前完工，取得了良好的经济和社会效益，取得了多赢的局面，所有参与项目建设的属地员工都为参与建设而自豪。同时，该项目也极大的提升了中国企业在整个前南斯拉夫区域声望和影响力。
长远看来，国际项目执行，“属地化”管理已经成为必然趋势。“属地化”有助于中国工程企业提升海外竞争，有助于工程企业降本增效，高质量可持续发展。
六、结语
对于国际工程企业，随着国内人力成本、原材料和运输价格的攀升，属地化经营已经成为工程执行的必由之路。但如果只是形式上属地化，采取“打一枪换一个的地方的方式”，不能将当地员工融入自身管理体系，项目执行结果和企业的长期发展不会太理想。只有坚定不移推进属地化，中国工程企业国际化水平才能不断提高，才能在业务所在国扎根越深，才能在日益激烈国际竞争中脱颖而出。
篇二：印尼中资企业员工属地化管理问题的浅析
海外项目员工属地化管理探究
摘要：在经济全球化的国际背景下，许多企业纷纷进入国外市场扩大生产规模。企业为加强海外职工管理工作，一直在人员经营模式上进行改革创新。企业应在遵循海外政府政策和风俗习惯的前提下，不断加强对员工的属地化管理，才能有效激发员工的工作热情，最终提升企业的经济效益。
关键词：职工管理；属地化管理；经济效益
从当前国际形势上来看，对员工的管理工作是企业实施海外项目的核心，为顺应全球化的发展浪潮，企业管理者必须不断探索海外员工的管理方式，积极对员工采用属地化管理的模式，提高企业自身的核心竞争力，从而快速扩大企业规模，占据国际市场。
1.属地化管理的意义
属地化管理是指企业在执行或推动海外地区的工程时，必须遵守当地的法律和条例，并制定出与当地文化和社会发展相适应的人才培养计划。企业采用这种管理模式，能最大化鼓励外籍雇员和本地雇员之间的协作，降低两者的分歧，极大地提升员工工作效率，有效推动项目的运行。目前国内建筑市场趋于饱和，而海外有着丰富发展前景，据预测，年全球建筑产业产值总额增长高达85%，能达到17.5万亿美元，年增长率达3.9%。
企业采用属地化的管理方法，是工程顺利开展的关键。企业加强对外籍雇员的属地化管理，可以有效的提升员工的凝聚力。此外，这减少了企业国外工程的开支，使得公司的收益增加。其为工程项目的成功、公司的长期发展，公司的竞争力，打下了坚实的基础[1]。
2.属地化管理的难点
2.1风俗习惯差异
企业在海外属地化管理过程中，面临着巨大的风俗习惯差异。因此企业进行国外管理计划时，首先要充分认识当地的风俗习惯。目前，企业在国外的工程大多开办在文化、经济相对落后的地区，例如老挝，柬埔寨等国家。这些国家的教育普及率低，如果企业在建设过程中和当地人产生矛盾，会导致工程建设受到极大的阻碍。因此，在实施海外工程时，企业派遣的管理者必须具备良好的职业技能，且熟悉本地的风俗习惯和相关的法律，并能运用相关的法律有效的管理公司的员工。例如，企业在进行工地的建设时，因为有些工地的环境条件很差，很容易出现恶性事故，企业需要切实做好各种安全防护工作。为保障工程的顺利进行，企业应遵循本地法律，结合当地风俗习惯，制定符合当地特色的员工管理体系。
2.2员工文化水平不高
海外项目建设过程中，为节约交通运输成本，企业招募了大量当地人员工作。而这些当地员工的学历偏低，不利于企业开展管理工作。此外，由于海外施工任务繁重，工期紧张，加大了管理工作的难度。因此在建设过程中，企业需要从当地招募专业的技术型人才，以保证本项目的正常进行。然而，海外工程建设的人员，大多职业技能水平不达标。这就要求企业他们投入大量的人力物力来进行人员培训，使得企业成本支出扩大。
3.属地化管理的优点
3.1减少成本支出
企业在保证收入不变的情况下，减少成本支出，能有效提高企业的效益。海外项目中，人力成本是成本费用中一项重要的支出。在海外项目中，除核心技术工种和岗位外，企业可以雇佣当地的员工任职其他岗位。由于当地经济较为落后，企业只需要花费更少的资金，就能雇佣大量的员工，使得人工成本大大降低。
3.2保证工程的开展
在海外工程建设中，中国员工因受客观因素的制约，无法长时间的工作，企业必须采取相应的休假、探亲和换岗等措施，保障职工的利益。此外，中国劳动力短缺已突显，新生代对从事海外行业意愿低。据调差结果显示，不同年代跨国
工作意愿为90后41%，80后36%，70-60后29%，招募中国人员困难，中国员工在工作过程中也会出现职位转换困难、职位短缺等问题。而本地员工有着地理优势，雇用其可以减少此类问题的发生[2]。
3.3促进中外文化的交流
由于海外的语言和习俗与中国有着巨大的差异，中国员工在海外工程开展过程中，存在着企业与地方政府或合作单位交流不便的问题，这会影响工程的正常开展。而中国企业走出去主要在亚非拉地区，这些地区经济相对落后，人工成本相对较低，属地化管理有利于当地政府解决就业问题，能充分利用当地资源来促进当地经济发展。此外，企业进行员工属地化管理，能有效地化解不同的民族间的冲突。企业管理者由于缺乏有效的交流手段，往往会引起员工之间的交流障碍或意见不一，导致发员工罢工事件的发生。
4.属地化管理的重点
4.1优化属地化管理计划
企业在管理体系建设过程中，需要根据地方有关的法律、法规，借鉴当地先进公司的管理经验，并在实践中，制定和改进适用于当地的管理方法，提高对员工的管理效率。首先，企业需要针对当地的特色，进行人员招聘工作。此外，企业应加强和当地劳务公司的交流与合作，将企业的雇佣条件和要求告知给当地的劳务机构，让其规范招聘和管理，保障企业招聘人员的素质和技能水平符合企业要求[3]。
4.2建立平等、互利的观念
目前，中国在海外直接投资1071亿美元，同比增长6.3%，海外市场规模不断扩大。企业想要实现属地化管理，提升企业效益，就需要保证中外员工相互尊重，平等交流。企业应该尊重海内外文化的差异，保证员工之间的沟通过程是公平公正的。因此，企业必须在项目开展前，让派遣海外的员工熟悉当地的文化风俗。此外，企业要保证中国员工能和当地民众进行正常沟通交流，防止语言不通
带来的施工困难。企业应建立平等、互利的观念，加强中国人员和当地民众之间的联系，为项目开展构建一个良好的外部环境。
4.3尊重当地文化风俗
中国企业在海外投资的工程，都会引起当地政府和民众的高度重视。因此，企业必须重视派遣员工的培训工作。培训过程中，企业要保证其对当地文化风俗的了解程度，防止产生矛盾。
结束语：综上所述，海外项目的员工属地化管理，已经成为企业项目顺利实施的重要步骤。企业通过加强员工的属地化管理，可以有效降低企业的成本预算，提高企业的核心竞争力，增强企业之间的交流协作，从而促进中国企业的国际化发展。
参考文献：
[1]程松.柬埔寨项目海外员工属地化管理的探索[J].山西农经,2020(13):116-118.
[2]赵红元.海外工程项目员工属地化管理措施[J].工程建设与设计,2022(12):272-274.
[3]孔建勋,任欣霖.南亚东南亚中资企业的人员属地化管理与风险规避实证分析[J].云南师范大学学报(哲学社会科学版),2022,54(04):135-144.
篇三：印尼中资企业员工属地化管理问题的浅析
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn浅谈中国海外企业属地化管理
作者：张垚
来源：《中国科技博览》2018年第03期
[摘
要]随着经济的发展，中国对国际市场的依存度越来越大，越来越多的中国企业经营上走向国际化，参与全球市场竞争。中国企业的对外直接投资已日趋重要，海外企业逐步成为中国企业参与全球化经营中举足轻重的角色，中国政府审时度势，提出“走出去”政策，鼓励企业从单纯出口转变到对外投资促进贸易和企业发展。在上述形势下，对海外企业的管理逐渐成为中国企业走向全球化的重点问题。基于此，文章先介绍了海外企业推行属地化管理的优势，然后针对中国海外企业属地化管理工作中存在的问题以及解决方法进行介绍。
中图分类号：F279.2文献标识码：A文章编号：1009-914X（2018）03-0079-011海外企业推行属地化管理的优势
1.1能有效减少人员空缺，更利于项目管理
在海外施工的中方人员需要休假、探亲，不能长期坚守海外的工作岗位，必然给项目管理的正常运营带来影响，造成管理人员缺岗或工作交接不利等情况。如果企业能够尽可能多地雇佣当地员工让他们接受一定的岗位技能培训，充实到企业生产建设工作中，就可以将这方面的影响逐步降到最小。
1.2促进项目所在国就业，有利于树立企业形象及市场拓展
在海外从事经营的大多数都是国有企业或者国际知名企业，中国在海外的企业一直是世界各国关注的焦点，所以推行员工属地化管理不仅能解决项目所在地居民的就业问题，为当地带来较好的经济、社会效益，更利于企业在当地的长久健康发展。
1.3促进文化的交流和融合，利于海外工作的开展
由于文化、语言等方面的差异，中方员工与当地社会的沟通和融合相对困难，开展工作阻碍较大。聘用当地员工，通过与他们的沟通合作，不断学习语言、了解文化，增进中方人员与当地雇员的关系，逐渐化解隔阂，规避和减小施工安全风险，更有利于企业开展各项工作。同时也使中国企业能更快更好地被当地社会接纳，树立良好的企业形象，为项目生产经营活动及进一步开拓市场创造好的条件。
2中国海外企业属地化管理存在的问题
属地化管理的益处固然很多，但面临的困难也相当多，主要涉及以下几个方面。一是当地员工的技术水平普遍较低，制约属地化管理的进程。对于油田企业来说，鉴于岗位的特殊性和
篇四：印尼中资企业员工属地化管理问题的浅析
中资建筑企业在香港的属地化管理分析-企业管理论文-管理学论文
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香港作为国际金融、贸易、航运、旅游、资讯中心，是中国企业实施走出去战略的重要窗口和前沿阵地。在
2013年瑞士洛桑国际管理学院全球竞争力排名中，香港位居全球第三、亚洲第一。同时，香港也是世界上重要的建筑市场之一，近年来每年完成的工程总额在
800-1000亿港币左右，建造业占当地生产总值的5-6%，建造业雇佣人数占全香港工作人数的9-10%。经过多年的发展，香港中资企业已经成为一支重要的经济力量。
其中中资建筑企业在香
港
建
筑
市
场
的份
额
维
持
在20%以上。
以中国建筑为例，近年来其香港地区的营业额占全球总营业额的50-80%。随着中国经济市场化和全球经济一体化的进程，中国建筑企业国际化的步伐不断加快。
香港以其廉洁高效的政府机制、良好的社会治安环境、自由开放的经济体系、精细完善的合同管理、成熟专业的分判体系、通畅的技术信息渠道，成为中国建筑企业实施国际化战略的重要平台。
建设、管理好海外企业，使之具备在当地发展的长期竞争优势，是中国企业走出去的重大战略抉择。
作为海外企业管理核心的属地化管理，是中国企业实现跨国经营的重要战略手段，更是中国企业国际化的重要课题。
所谓企业属地化管理，是指企业在跨国经营初期及过程中，以企业自身的战略及文化为依托，按照国际惯例和当地法律制度对海外企业进行改造，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证企业在当地长远和健康的发展。
属地化经营的目标是适应市场环境、提高工作效率、加强内部管理、实现最终利润、增强竞争力及达到可持续发展。
香港建筑市场因其市场的完善、法制的健全、竞争的激烈、资源的受限以及体制的不同，使中资建筑企业自进入香港市场之初起即受到较大的属地化压力，也因香港地区建筑市场受外围及内在经济发展影响较大，项目管理严格精细等特点，对中资建筑企业的属地化管理提出了更高的要求。
自
1979年以中国建筑为代表的中资建筑企业进入香港建筑市场以来，经过
30多年的努力，目前在港各类中资建筑房产企业近百家。
香港中资建筑企业的发展历程，也是香港中资建筑企业不断适应当地市场，不断尝试属地化经营的历史。
大浪淘沙，事实证明，只有在经营过程中不断适应当地市场、不断调整经营思路、不断提高和深化属地化管理的公司，才能维持在香港长期的发展，保持一定的竞争力及发展动力。
本文将从经营战略属地化、管理和业务属地化、人才属地化、企业文化属地化四个方面对中资建筑企业的属地化管理加以探讨。
经营战略属地化是指香港中资企业在总公司发展战略的指引
一、经营战略属地化
下，结合香港当地的特点及特殊性，制订适合自身的发展战略，并以此开展经营活动。
经营战略属地化是企业在当地发展的立足点，是实施各项属地化管理的基本前提。
经营战略属地化具有双重属性，只有依托总公司的海外总体战略和全面规划，才能使属地化经营战略具有深厚的根基和底蕴，才能充分利用总公司的全球优势，完善和深化香港地区的属地优势。同时，只有制订适应当地市场情况、适应香港公司自身发展的属地经营战略，才能维持公司在属地的竞争力和可持续发展。
只有制订了适应当前环境的属地化经营战略，才能在战略高度解决公司在香
港长期发展所面临的各种问题，才能从真正意义上逐步推行各项属地化公司管理框架以及属地化制度，才能真正迈开属地化管理的步伐并加以完善。
根据香港公司法，中资建筑企业进入香港市场之初，都是总公司以海外公司名义在香港开设营业地并在香港注册处登记，并按香港建筑市场的规律及香港政府对承包商的管理和要求而开展自身业务的。
按初期香港工务局对承包商管理的相关规定，最初的八大中资建筑公司都是以其在海外其他地区的工程经验为基础向香港政府申领建筑牌照。
目前中资建筑企业进入特区政府《公共工程认可承建商名册》丙组的公司（俗称
C牌）有15家，约占香港
C牌
公司总数的14%。
在各自的发展过程中，中资建筑企业根据自身特点及总公司的战略，进行了不同的经营战略属地化的研究和尝试，寻找适合自身发展的属地化道路。
部分公司在不断积累经验、把握市场最新动态、实施精细项目管理的基础上，大力发展属地化项目管理模式，把承包市场做实、做强，并相应做大。
也有中资企业在立足承包市场的同时，根据香港经济的特点，大力开发房地产业务，把投资及开发房地产作为公司经营的龙头产业，带动承包、贸易、服务等其他产业。
有的中资建
筑企业利用香港地域及市场的优势，将香港公司作为区域经营的桥头堡，管理和经营包括澳门、部分东南亚国家的全面业务。
也有的公司在经历了香港承包市场的洗礼，认清了市场的严峻和风险之后，主动调整经营思路、收缩承包业务，利用香港的特点和优势，将香港公司作为总部的金融调度中心及信息资源中心。
还有一些公司经过多年香港地区经营和属地化尝试，在香港当地注册成立了属地建筑有限公司，通过多年的培育，利用分包、海外工程等形式积累经验，使香港当地成立的建筑有限公司同样执有当地建筑牌照，从而成功地将总公司本身的工程经营风险逐步解除，使公司进入更健康、更规范的经营之路。
百花齐放、，只有适合公司自身发展的属地化经营战略才能经得起时间的考验，对本公司来说才是成功的属地化经营战略。
经营战略的属地化研究，既取决于总公司全球战略中对香港的定位，也必须参考香港公司自身摸索的经验。
只有不断摸索出既符合总公司的发展要求，又适合香港公司在当地发展的属地化经营战略，才能使香港公司在当地健康和可持续发展。
二、管理和业务的属地化
管理和业务的属地化是指公司根据当地的法律法规处理内部管理、组织结构、资产运营、财务管理、业务处理等组织问题和管理问题。
管理和业务的属地化并非指中资建筑企业要完全照搬和套用当地建筑企业的制度模式和业务处理方式，而是根据公司自身实际，参考总公司的现有制度、当地的法律法规，尽量选择一种最有效的符合自身发展的管理模式。
中资建筑企业从根本上来说是总公司的海外分支机构，在经营上，要受总公司的管理约束和业务指导，但由于地区的特点，又要受到当地法律法规的约束，受到当地业务处理的惯性影响，这就决定了香港中资建筑企业在管理和业务处理上的特殊性。
总公司必须真正认识到香港地区管理和业务的特殊性，在组织机构、制度管理、业务处理等各方面，在大原则、大方针的指引下，对香港地区实行相对特殊和
的政策，在实施目标管理，加强过程监控的同时，给香港地区充分的属地化管理的空间，只有这样，才能从真正意义上不断地在香港地区推行管理和业务的属地化。
在香港，中资建筑企业管理属地化的压力主要来自香港健全的企业制度、法律法规，来自香港政府对建筑企业的管理模式。
公司在当地经营必须严格遵守香港的法律法规、企业制度、劳工制度、财税制度，来不得半点虚假和马虎。
业务的属地化压力主要来自香港承包市场中完善的项目合同管理模式，来自香港发展局工务科对
承包商严格管理的各项规定和要求，来自香港建筑行业完善高效的分包体制。
中资建筑企业要想在香港激烈的承包市场杀出一条血路，开拓一片天地，就必须在相当程度上实现管理和业务的属地化。
中资建筑企业在香港地区管理属地化的核心是要在总公司授权下，按照现代企业制度的要求，逐步建立和完善现代化的公司组织机构和管理制度。
要吸收香港当地企业多年来在组织和管理上的优点，逐步形成适应当地业务发展的公司组织机构。
在设置组织机构时，既要充分考虑内派人员在中资企业中的作用，也要根据市场规律，吸收和用好当地高级管理人才和技术人员。同时，公司要在实际经营中不断积累和完善适合自身发展的公司制度。
中资企业要根据其自身特点，制订和完善既能够按内部纪律约束和指导内派人员，又能按现代企业制度有效管理所有雇员
（包括当地雇员）的管理制度。香港地区管理的属地化，一定要始终如一坚持以健康的组织和制度来作为公司管理运行的基石，从根本上杜绝公司人治现象。
避免中资公司在香港发展前期出现的一任老板一种做法，一任班子一套制度。每一届班子都要注意组织机构和管理制度的不断完善，既要考虑公司体制和制度的延续性，又要根据当前情况不断进行优化。
在公司属地化经营战略的指引下，按照现代企业制度管理的要求，对公司内部组织架构和制度体系不断进行总结、完善、提高，不断地积累和完善适合公司发展的健康的组织和制度体系，以实现公司长
期可持续发展的目标。
业务属地化对于中资建筑公司来说是指市场开拓和项目经营的属地化。在市场开拓阶段，要熟悉和了解香港建筑市场的资讯体系，能第一时间获得相关的市场信息，也要分析和研究香港经济情况和政府发展规划，确定业务发展的方向及重点。
如房地产业务和香港经济的发展情况及政府公屋计划密切相关，香港与内地联动发展计划产生了港珠澳大桥等一系列大型基建工程等。
在投标阶段，一般香港工程投标均由香港当地员工和内派人员在香港
完成。
香港中资建筑公司需充分了解香港当地行情，投标前，要对香港市场信息进行收集整理，包括香港的经济情况、基础材料价格、税率利率基数、市场工资水平、竞争对手信息等。在收集整理市场信息的过程中，应充分利用公司的属地化资源，注意信息的全面性和准确性，以正确指导工程的投标报价、成本管理。在投标的现场考察阶段，更要充分利用当地资源，利用当地雇员对现场环境、周边资源的了解，为投标提供第一手资料。在投标过程中，通过与当地咨询公司的合作、聘请专业人士或利用自有资源，对项目本身的特点、工程技术难点、施工总体布置和组织、临时工程等进行详细分析，一方面形成完整科学的施工方案，另一方面以达到工程分解的科学性和准确性，并了解工程分解后的工作搭接。
施工方案是投标技术评分的重要内容，一般要求精练、准确、实用。
工程的分解是获得总投标价的重要步
骤。
只有了解和熟悉香港特有的工程分判制度和相应资源，才能对工程内容进行合理分解。
通过对专业分包资源的选择和询价获得所需要的各部分报价，在平时与专业分包商建立良好合作的基础上，通过比较、谈判获得最新最优惠的分包报价，并结合其他自营内容组成完整的对外报价。投标工作的属地化，并非完全排除内地和其他地区的经验和资源，而是合理利用这些资源进行投标。形成技术方案时，应特别注意和考虑香港合同条款的特殊性，香港当地的技术规范、标准，测量结算方式，安全环保特殊要求，部分资源进出的限制、语言文字的习惯和组织等。
在此过程中，应与当地咨询公司或有经验的工程师充分交流。
最终形成的文件，应由当地工程师最终审核和把关。
中资建筑企业业务属地化最核心的环节是项目经营的属地化。
香港地区劳工管理及项目经营特点决定了香港地区的项目经营不可能像有些第三世界国家的项目那样，照搬国内的项目组织模式，实行半封闭式的内部项目管理，而只能充分利用当地资源，进行项目经营的属地化管理。
项目管理的属地化程度和水平，已经成为香港中资企业项目管理水平和在香港地区项目经营能力的标志。
香港合同中对项目经理或地盘经理，以及重要的施工经理都有当地工程师学会背景、当地经验的要求。在项目之初，利用公司现有的当地人才资源或以当地招聘为主，确定项目的经营管理班子，是最为有效实
用的途径。
另外，还要根据公司现有的管理机制合理确定内派管理人员在香港项目经管班子中的定位和作用。
单纯地照搬国内或其他国家的项目管理制度，在实施过程中难免会有水土不服的现象，不可避免地出现这样或那样的问题和矛盾。在项目经营过程中，应结合当地法律法规，按照香港公司ISO9000质量管理的要求，结合合同中各项规定，建立和完善符合项目实际的项目管理制度。
注意项目执行过程中的程序和文件体系的建立，做好各类文件，包括方案、材料的递交、审批、记录等工作。
中资企业在项目属地化管理中应充分利用香港市场成熟的专业分判体系和资源，选择好、管理好各类专业分包商、技术顾问公司、材料供应商。充分利用专业分判体系实现设备和资源的属地化，加强属地化协作队伍的管理。
特别关注香港合同中对环保、安全的要求，充分利用香港雇
员长期形成的环保、安全理念，适应香港工地在这方面的习惯做法。
项目管理的属地化过程是将公司的项目管理理念融入当地项目管理中的过程，是不断适应香港项目经营的特点以及合同要求的过程，是不断完善项目内部经营体制的过程，是不断地积累公司属地化项目管理人才队伍的过程。在项目管理过程中，应通过属地化的公司文化、适应当地的薪酬激励机制，充分发挥当地项目经营管理人员的积极性、主动性和创造力，经过项目经营的检验，挑选和积累当地优秀的管理人才，优化和完善属地项目管理制度和经验，形成公司项目属地化经营的核心力量和基石。
在项目具体经营的过程中，在把握项目整体经营目标要求的前提下，要充分尊重当地项目经营班子意见，尊重当地项目管理中的惯例作法，在项目内部各个层级的架构中尽量采用
用香港人管好香港人的管理模式，为真正实现项目经营过程的属地化创造条件。
这样既可以消除文化和知识背景等差异造成的管理难度，也可以培养一批忠于企业、责任心强、有管理能力的当地雇员队伍，为企业的稳定发展和项目的延续积累人力资源。
三、人才的属地化
香港是人力成本相对较高的地区，人才的属地化不是项目经营成本控制的要求，而是由香港人才的高素质、政府对劳工的保护性条例、建筑合同中对人员的具体要求决定的。
香港具备项目管理过程中所需的各类高素质管理人才和绝大部分技术人才，政府合同中也对这些人员有一些相关资质要求。
同时，为保护当地建筑就业市场，香港政府对建筑企业引进外地人才或劳工有着极为严格的限制。
对以公司经营需要进入香港的高级项目管理人员有着人数的限制。
对项目实施过程中需要的香港地区缺少的专业技术人员，原则上可通过内地专才方式引进，但审核程序复杂、要求较高，历时较长，批复数量有限。
对项目需要的一般劳务人员原则上可通过劳工处补充劳工计划引进，但此类引进的各项审核更为严格，要通过诸多部门的共同审查，往往历时半年以上，对项目经营影响较大。
同时，香港各界对该计划反响较大，造成了计划实际实施的难度。以上这些决定了人才的属地化是香港中资建筑企业的大势所趋，不解决公司和项目管理人才属地化的问题，建筑公司的业务发展必然受到一定的制约。
利用一些当地雇员从事公司基层业务，从事项目实施中的具
体技术、劳务工作，这是中资企业属地化人员管理的第一步，是中资建筑企业进入香港前期必须经历的阶段。
大部分中资企业已经逐步根据当地劳工法的要求积累了较多的当地基层雇员管理的经验，基本上都逐渐形成了招聘、用工、离职、保险、奖惩等一系列完整的制度。然而，中资建筑企业人员属地化管理的更高层次是如何吸引当地高级管理人才加入项目核心管理班子，甚至加入公司高级管理层。
在公司管理层引进当地高级人才有助于借助香港当地成功的现代企业管理理念和习惯做法，有助于为管理层开拓视野、扩展经营思路，同时也有助于管理好香港当地雇员队伍。
形成以当地高级人才组成的项目管理核心队伍，利用语言和文化上的优势优势加强对项目的管理，更有助于真正意义上实现项目管理的属地化。
香港地区人才的属地化管理应注意尊重当地人的思维方式和特点，尊重当地的文化和习惯，促进内派和当地员工间的文化融合。
必须做到人格上的相互尊重和文化上的互相包容，提高香港员工对企业核心价值观的认同度，这样才能真正实现公司长期的健康发展。
香港中资建筑企业人才属地化的另一层含义是对内派人员的属地化管理。
中资企业所处国情和自身体制决定了在现阶段，内派人员在香港公司中仍占有一定的比例并承担重要的管理职能。
内派人员是总公司和香港公司之间的桥梁，是为了更好地贯彻总公司的管理意图和香港地区的属地化经营战略。
从公司层面上，要合理安排内派人员在公司和项目上的定位和职能，避免内派人员和当地雇员在岗位、职责、任务等方面的交叉造成的工作影响，同时应注意协调各种关系，尽量避免矛盾的产生。
公司要从属地化人才管理的制度和公司人才发展的长远需求出发，为内派人员尽快进入香港公司的角色创造条件，必要时参加当地相关的各类培训。
内派人员自身需尽快了解香港、熟悉香港、融入香港，应尽快适应公司对自身的定位，从当地法律法规、行业规范、语言交流、文化风俗等各方面入手，尽快地发挥自身在香港公司中的作用。
内派员工要凡事以身作则，在各方面要起到
作用，工作中要多方位地与香港雇员一起交流、沟通，以增强双方信任度，加深香港员工对企业的忠诚度和归属感，真正实现香港公司人才的全方位属地化管理。
企业文化的属地化是指公司应该高度关注地区、文化、习俗
四、企业文化的属地化
等方面的差异，以免造成不必要的误解和，给公司经营和发展带来负面的影响。
企业文化的属地化包含两层意思：首先，发挥和发扬母公司文化中适合和适应当地的精髓，推广本企业文化中易被当地接受的价值和观点，宣扬国际承包商的企业使命感和责任感，释放温和、友好、人性化的信号，形成公司属地文化中的精华部分和特色。
如中资建筑企业文化中最根本的信守合同的理念，在香港当地仍被诸多公司坚持，经过长期的努力，已经在香港政府和当地民众中留下了深刻的印象，即不管中资建筑企业在项目执行过程中遇到了多大的困难，都能克服困难、加强沟通、加强管理，最终按合同的要求完成项目。
如作为三峡总公司的子公司，中水电公司奉行的清洁能源理念，是与香港当地发展的要求相一致的，应坚持推广。
坚持这种企业文化中原有的精华部分，也能为公司在属地的发展打上鲜明的文化烙印。
其次，企业文化属地化的另一层意思是公司根据当地的情况，吸收当地文化的特点，入乡随俗，研究文化的差异，发现潜在的问题，在属地公司的企业文化建设中加入当地元素，不断丰富企业文化的内涵，推动员工间的文化融合。
这样才能真正的吸引当地人才，更容易被当地政府及民众接受，使企业快速融入当地建筑市场领域，逐步形成属地公司长期发
展的生命力。
随着国际社会对企业社会责任的广泛关注，企业履行社会责任，尤其是工程所在地的社会责任已经成为一种国际潮流和发展模式。
在竞争对手云集的香港，要想提高公司的竞争力和品牌影响力，必须要将社会责任属地化提高到一定高度，并作为企业文化的主要动力来积极履行。
如中水电公司近期完成的百福道小学和大澳一涌河堤修建项目，这两个项目分别在教育方面和保护民生方面做出了贡献，不仅在工程质量上得到了业主的好评，更在履行当地社会责任方面收到了来自各方的称赞，提高了企业的美誉度，为企业品牌的树立打下良好的基础。
当然，中资企业的属地化管理，仍处于不断尝试和探究的阶段，属地化管理由于牵涉到机制、管理、财务、人员等方方面面，牵一发而动全身，必须要循续渐进、步步为营。
同时中资建筑企业在香港的属地化发展也因企业所处的国情、自身所有制性质以及香港地区的特殊性而受到一定的限制和制约。
中资建筑企业在香港的属
地化管理，是一项长期的系统工程，充分反映了在香港地区中资建筑企业海外经营的复杂性和特殊性。
中资建筑企业在香港的属地化经营既是大势所趋，也必将任重而道远。
篇五：印尼中资企业员工属地化管理问题的浅析
海外项目员工属地化管理探索
摘要：海外施工项目，不可避免的需要大量使用当地员工，尤其近年来随着中国施工企业“走出去”战略的全面实施，如何加强海外项目人力资源的属地化管理，建立良好和谐的劳资关系，从而实现提高项目工作效率及降低项目成本的管理目标，是海外项目管理必须要解决的重大课题。本文主要对国外项目员工属地化管理方法进行探讨。
关键词：海外项目；员工属地化
海外工程项目的员工属地化管理是指企业在跨国经营时，依据国际规范及当地法规，充分利用工程所在地的人力资源、社会关系，运用科学的管理手段，招聘和使用当地员工，从而大幅降低工程人工成本，规避项目风险，树立企业良好形象。实现员工属地化，是提升中国企业国际市场竞争力的必然选择。
一、海外员工属地化理念
海外属地化发展，是指企业在跨国经营期间，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证其长远和健康的发展。属地化，既体现海外项目经营管理规范化程度，又是海外项目进入高端市场的一个过程。属地
化管理是一种国际通行的做法，与国际大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。
属地化管理属于海外项目管理的范畴，贯穿于海外项目管理的各个方面。对海外项目的具体属地化管理来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化。这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。
二、员工属地化管理的优势
员工属地化管理是指海外工程项目在经营管理过程中，按照项目所在国的法律法规和惯例，充分利用当地国的人力资源，建立企业人事管理制度，进行招聘、选拨、培养和使用当地员工，并与中方员工积极协作、相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益，扩大市场份额，促进企业发展的目的。
（一）有利于降低项目人工成本。
在项目实施中，对于非关键岗位及大多数可替代工种可以采取属地化的方式录用当地员工，这样可以大大降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。相比而言，当地劳工价格低廉，一般劳工月薪100美元左右，其工作满一年还不足一名中方人员的一张往返机票；当地技工或专业技术人员月薪相比中方人员差距也较大。所以，我
们公司在委内瑞拉项目实施过程中，所有办公机车、普通机械操作手和一般施工人员均雇佣当地员工，既能降低人工成本，又推进了项目属地化的发展。
（二）弥补人员空缺，有利于项目管理。
由于在海外施工的中方人员需要休假、探亲、轮班等原因，不可能长期坚守海外工作岗位，必然会给项目管理的正常运作带来一定影响，造成管理缺岗或交接不利等情况。而如果雇佣当地员工，让他们接受一定的岗位技能培训，充实到工程施工中去，就可以将这方面带来的影响降到最小，使项目管理更加流畅。
（三）促进交流和融合，有利于海外工作的开展。
由于语言、文化等方面的差异，中方人员与当地社会的交流和融合相对比较困难，在当地开展工作阻碍较大。但如果聘用当地员工，通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言、了解他们的文化，进而增进中方人员与当地人的关系，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了中方人员在当地施工中的各项风险，从而更加有利于在当地开展各项工作。
三、海外员工属地化管理措施
（一）建立当地工程承包企业文化。
在实施属地化战略时，建立适合当地的工程承包企业文化是很重要的，既要有本企业特色，又要符合当地文化习惯，不能简单地把国内的企业文化和做法照搬到国外。其企业文化是否合适，关系到项目部能不能融入当地社会的主流文化，能不能吸引并且利用当地的人才，尤其是高素质人才，甚至关系到当地居民和市场对于该企业及其产品是否认同的重要问题。适应当地文化，建立本企业的特色氛围是国际工程承包企业顺利实现属地化的重要一环。
（二）建设文明工地。
项目部将国内文明工地的管理理念延伸到对当地雇员的统一管理。雇员一经录用，即发放印有公司?酥竞凸ず诺陌踩?帽和工作服，进入工地必须戴安全帽，穿工作服，严禁穿拖鞋、短裤工作；每日进行考勤登记，每月公示等，不仅改善了当地员工的形象，也增进了当地员工的荣誉感。充分调动了当地员工的积极性，提高了劳动生产率，工程进度得到了保证。
（三）加强当地工人的培训教育。
由于当地工人在进入中国项目工作之前大部分都是务农人员，第一次到一个新的领域工作。一方面对中国文化、公司文化和公司相关制度不了解；
另一方面对工作技能不熟悉，很难满足工作实际需要。公司可以采取集中的方式，也可以采取以班、组为单位的方式进行有针对性的培训，比如：
钢筋班对工人进行钢筋安装培训、混凝土班对工人进行混凝土施工工艺培训、木工班对工人进行木工工具使用和
模板加工工艺等方面培训，不仅可以使当地工人尽快掌握实际工作需要的技能，也可以使当地工人更好融入到中国文化与公司文化中。
（四）提倡平等，加强沟通建立和谐雇佣关系。
在海外项目员工属地化管理上，中方员工应尊重当地员工的风俗习惯，关心、爱护当地员工，有计划的对当地员工开展技能培训。加强同当地员工的联系沟通，争做他们的“良师益友”。项目管理人员应站在全局的角度，进一步缩小和当地员工的差异对待，特别是一些细小的方面，如福利待遇，当地节日，劳保用品、处罚等方面同等对待，从而建立和谐稳定的雇佣关系。
四、总结
属地化管理是国际工程承包商的通行做法，其内涵随着国际工程管理方式的不断深入已成为工程企业在海外项目降本增效、提升核心竞争力的关键要素。为顺应集团公司海外战略，在员工属地化管理方面，项目部应当注重建立当地特色的企业文化，建立健全管理规章制度，从而有效地降低项目的运营成本，开拓海外市场。
参考文献：
[1]李中秋、赵亚楠海外员工属地化管理探索及体会[J].山西建筑，2012（13）.
[2]韦冠科.水利企业国际化进程中的人才属地化管理研
究[J].山西建筑，2013（08）.
篇六：印尼中资企业员工属地化管理问题的浅析
关于公司员工属地化管理及出差的补充规定
一、目的随着公司规模和经营范围的不断扩大，为规范公司异地工作有序开展，强化考勤、奖惩、薪酬福利及相关事宜统筹管理，特制定本规定。
二、属地化管理的界定
1、在当地招聘并以当地为办公地的员工（包括劳动合同与上海公司签署但在当地招聘并工作的员工）；
2、负责规定区域业务管理、开发和维护并确定以该区域为主要办公地的员工；
3、长期（连续两个月以上）负责特定项目的开发、管理、维护、且每月在项目所在地上服务的时间超过15天的员工；
二、属地化管理办法
1、属地化管理的员工在所属区域办公原则不享有住宿补助及餐费补助，但以下情况除外：
（1）负责特定项目维护的员工，其住宿由驻在地提供，如驻在地不提供住宿的，由公司负责解决并承担相关费用；
（2）负责区域业务开发及管理的异地派驻员工，设定2周的过渡期，在过渡期内享受出差的待遇；2周后不管何种原因，统一按属地化管理；
2、实行属地化管理的员工因工作需要到派驻地以外区域按出差对待；
3、属地化管理人员（在驻地连续工作两个月以上但在当地招聘并以当地为办公地的员工除外）可享受驻外假，2月一次，每次2天：
(1)交通费报销标准：仅限于派出地与驻在地之间往返的汽车或火车车票,由于特殊原因需乘坐飞机或需要驾车的，须提前申请并经过公司相关领导审批，否则财务部门不予报销。
(2)具体休假时间由本人申请经单位负责人及人事部批准。
四、属地化管理纪律
1、必须贯彻落实公司及派驻单位的经营理念，创造性地开展工作；
/22、必须服从领导，执行决定，严格执行公司及派驻单位的各项规章制度；
3、必须遵守公司考勤制度、考核制度和奖惩制度等。
4、对违反公司规章制度及弄虚作假者，将按公司的规章制度进行处罚，情节严重者将予以开除。
五、附则
1、出差人员按公司员工手册中规定的出差管理规定执行；
2、本规定自公告之日起试行。
附：出差管理补充规定
出差人员的费用按照相关规定报销。特例：司机因本人业务出差的按普通出差处理，如因其他部门或人员申请用车出差的，其个人全部费用由用车部门或人员承担。
/2
篇七：印尼中资企业员工属地化管理问题的浅析
海外项目员工属地化管理浅析
摘要：在我国“一带一路”建设发展战略的形势下，“走出国门，走向世界”的中资企业越来越多，我国对外工程承包业务的领域和规模不断扩大，员工属地化发展必然是各海外项目需要面对的重要课题。本文以中国水电一局乌干达伊辛巴水电站项目部员工属地化管理为例，对乌干达项目员工属地化管理的特点、经验、不足等方面进行分析，探讨海外项目员工属地化管理方面的一些问题。
关键词：海外项目；员工属地化；管理；
1概述
伊辛巴水电站项目位于非洲乌干达国家境内，项目施工周期较长，随着国内经济水平的不断提高，中方员工的成本远远大于在当地雇员的成本。因此，员工属地化程度是企业属地化管理水平的重要指标之一，只有人员属地化达到一定程度，才能实现企业属地化，并最终实现企业的国际化、全球化。
2属地化管理的作用和意义
2.1作用
一是合理规避经营管理风险，有助于工程项目正常有序的运转，二是有效降低经营管理成本，提高工程项目效益，三是更好的履行企业的社会责任，有利于企业在当地国家的持续发展，四是积极融入当地国家文化，有利于实现企业与当地国家社会的协调发展。
2.2意义
员工属地化是海外工程项目属地化的重要组成部分，也是海外工程项目经营管理的核心竞争之一。充分利用当地国家人力资源并依据当地国情，规范建立企业人事制度，进行招聘、选拔、培养和使用当地国家员工，最大限度的利用当地人力资源与中方员工积极协作，相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益的目的。
3员工属地化管理存在的一些问题
（1）文化差异是员工属地化管理需要面临的一大难题。海外项目在经营管理中要注重在理解中国文化的基础上去理解异国文化，并针对当地文化制定合理有效的管理措施。
（2）目前海外项目大多在基础设施较为薄弱，经济、文化较为落后的地区，当地国民文化知识和受教育的程度低，专业技术水平低，人员流动性大。
（3）对中方员工海外管理能力提出了更高的要求。由于当地员工的属地化，因此要求项目管理者要熟悉当地的法律法规和风土人情，按照国际惯例和当地法律规范管理和使用当地员工。由于项目施工现场，自然条件恶劣，施工任务重，突发情况多，因此，对项目的海外管理能力提出了更高的要求，对走出国门的建设者的综合素质要求也越来越高。他们不仅要具备丰富的专业技能，还要懂当地语言，并具备良好的沟通和领导能力，并对当地法律法规、风俗民情有深入的了解。因此尽快培养出各类海外员工管理者是员工属地化管理工作的关键。
4属地化管理的工作方法和建议
（1）建立健全员工属地化管理制度，形成一个招聘选拔、合同签订、培训教育、上岗工作、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、工资发放、合理诉求、激励机制、解除合同、劳保福利等内容的系统化、标准化、规范化、信息化的管理体系，从而保证员工属地化管理工作能够持续健康的向前发展。
（2）以中国员工为主，当地员工为辅的项目管理模式。以当地管理人员协助中国管理人员管理领导当地员工；逐步做到劳务管理和劳务用工的全面属地化，从而不断的提高使用当地国家人力资源的质量和比例。本项目自2015年成立以来，明确了属地化管理的意义和作用及属地化管理的工作安排，重视对当地员工的技能培训和安全教育培养，聘用当地优秀大学生参与项目管理，提拔当地优秀员工带头工作，并取得了显著的效果。
（3）加强中方员工对当地文化学习和语言沟通，对现场的中国员工进行英语培训。因材施教、因地制宜、充分发挥当地员工特长，对当地员工加强技能培训和安全教育培训，并进行上岗考试，考取当地国家的从业资格证。在工作中，中国员工要多方位与当地员工进行交流，及时解决当地工的一些合理诉求，逐步增强双方的信任感。
（4）确保当地员工的工资发放时间，提高保障机制，对正式录用的员工按期缴纳当地国家的社会保险，这对就业率普遍不高的非洲地区员工具有很大的吸引力，可以很好的稳定当地的员工队伍。
（5）对当地员工管理要有制度化、规范化和标准化，明确奖励和惩罚规定，以激励为主，惩罚为辅，每月评选一定数量的优秀员工进行奖励，调动当地员工的工作积极性。
几年来，通过对本项目人员属地化管理的不断探索和总结，目前已初见成效，不仅有效的解决了普通的劳务问题，同时通过从招聘的当地员工中认真筛选，采取以师带徒的方式，结合现场实际需求，培养了一批具备焊接、金属结构制作安装、机械及电气安装等专业技能人才。针对伊辛巴水电站机电安装及金属结构安装工程焊接任务重、焊接质量要求严格的现状，重点培养了一批焊工并具备了焊接探伤缝的水平。2015年12月21至22日，乌干达劳动部所属USSIA（乌干达工业协会）派遣焊接专家到项目现场对项目的12名当地焊工进行了焊工资格认证工作，通过考核合格的12名当地焊工经项目国际咨询工程师现场考核认证后顺利投入到焊接作业工作中。
5项目部员工选派与雇佣
5.1中方人员的选派与管理
项目部严格甄选中方员工，优先选择沟通协调能力强、工作技能素质高、个人道德品质较好的员工，避免因中方员工个人问题引发不必要的安全风险。
5.2属地化经营情况
5.2.1人力资源的属地化管理
（1）项目部逐渐加大当地用工比例，发挥当地人才作用。
项目部严格遵守当地劳动法、尊重当地风俗习惯、民族宗教习惯。在降低项目成本的同时，用工属地化为当地提供了大量的劳动就业机会，为伊辛巴项目与当地建立良好的合作关系提供了有利条件。
（2）建立健全人力资源管理制度，严格管理。
项目部在推行属地化经营的同时，充分利用当地政府或第三方资源建立当地员工雇用审查制度，避免将一些不稳定因素引入项目工地，酿成中外员工间纠纷甚至群体性事件。建立了《劳动雇佣合同》、《雇员劳动规则》及《岗位安全操作规程》等适合当地员工的制度。与当地雇用员工依法签订有关劳动合同，明确各自权利义务，避免日后产生劳资纠纷。在了解乌干达当地市场行情的基础上，制定合理的薪资待遇标准，倡导多劳多得。针对当地工人散漫无纪律性的作风，项目部严格规定出勤时间，奖惩分明，调动当地员工的工作积极性。
（3）创造良好和谐的雇佣关系，提升中方员工管理水平。
定期对中方员工进行语言和当地文化习俗等内容的培训，鼓励中方员工加强与当地雇工的沟通交流，尊重当地宗教信仰和文化习俗，减少隔阂，增强彼此信任。对长期供职或表现优秀的当地雇工给予适当奖励和进阶激励，调动员工工作积极性及增加对企业的归属感。逢当地重要节日，项目部通过联谊、举行互动比赛、为当地雇工准备礼品等形式，体现项目部的人文关怀。项目部还要求各班组在施工过程中，注意加强安全防范和保障当地雇员的合法权益，营造良好和谐的施工氛围。
5.2.2安保管理
乌干达市场经济条件、社区环境相对落后，治安环境相对恶劣，项目部保持与工程项目所在地业主、甲方、监理、咨询等相关部门及单位的良好交往与沟通，不断优化外部环境，确保项目施工顺利推进。项目部与当地警察局积极沟通，聘用了当地警察及退伍兵提供安保服务，有效地保障了项目的人身财产安全，确保了项目的顺利实施。
6结束语
员工“属地化”管理已成为海外企业发展的必然趋势，如何管理好当地员工对海外项目来说还有很多的问题需要探索和解决。中国水电一局乌干达伊辛巴水电站项目部在海外项目员工属地化管理方面积累了一些宝贵的经验，为企业今后不断拓展海外市场，逐步实现项目管理的本土化提供了借鉴意义。
篇八：印尼中资企业员工属地化管理问题的浅析
浅谈海外员工属地化管理
海外员工属地化管理是公司五大核心竞争力之一，正确认识和理解什么是海外员工属地化管理？对于我们积极发挥公司的核心竞争力，认真做好属地化管理工作，促进海外事业又好又快发展，具有十分重要的作用。下面我就什么是海外员工属地化管理谈谈我的一点学习体会，与大家一起来商榷。
新疆北新国际工程建设有限责任公司所定义的属地化管理是指公司在海外跨国经营的过程中，按照国际规范和当地国的法律法规，充分合理有效地利用当地国资源对正在运营的工程项目进行管理的一种方式。其主要内容包括生产经营属地化、员工属地化、采购物流属地化、市场开拓属地化。
属地化管理的作用一是合理规避经营管理风险，有利于工程项目正常有序运转；二是有效降低经营管理成本，有利于提高工程项目经济效益；三是较好履行企业的社会责任，有利于企业在当地国的持续长远发展；四是积极融入当地国文化，有利于实现企业与当地国社会的协调发展。
员工属地化管理是海外工程项目属地化管理的重要组成部分，也是海外工程项目经营管理的核心竞争力之一。它是指海外工程项目在经营管理的过程中，按照当地国的法律法规和惯例，充分利用当地国的人力资源，认真建立企业人事制度，进行招聘、选拔、培养和使用当地国员工，并与中国
1员工积极协作、相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益，扩大市场份额，促进企业发展的目的。
在海外工程项目经营管理的过程中实行员工属地化管理，其优点是：（1）能够有效地降低项目人工成本；（2）能够有效地规避因大量使用中国工人而带来的劳务风险；（3）能够有效地促进人员交流融合和各项工作的开展；（4）能够有效地促进当地国民众就业，树立良好的企业形象，推动市场开发。其困难是：（1）文化差异大，短时间内难以融合；（2）当地国员工文化知识和受教育程度低，专业技术水平低，人员流动性大，培训教育成本大；（3）中国管理人员因语言交流、思维方式、管理手段的变化，对自身的管理能力提出了更高的要求。
/2鉴于上述特点，海外工程项目员工属地化管理的任务是：1、加强组织领导，建立组织体系，形成一支会当地国语言、知晓当地国文化、懂生产经营管理和日常行为管理的专兼职管理团队，保证员工属地化工作常态化。
2、建立健全员工属地化管理制度，形成一个包括公开招聘、合同签订、培训教育、上岗工作、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、工资发放、合理诉求、违纪遣返、解除合同、劳保福利、生活管理、文化活动、休息休假等内容的系统化、规范化、标准化、信息化的管理体系，从而保证员工属地化
2管理工作稳步持续健康向前发展。
3、根据海外工程项目的管理模式，积极探索以中国工人为主当地国工人为辅、中国管理人员带领当地国工人、当地国管理人员带领当地国工人的多元用工管理模式，使员工属地化管理工作在创新中发展，逐步做到劳务管理和劳务用工全面属地化，不断提高使用当地国人力资源的质量和效率。
4、始终坚持做好员工属地化管理的培训教育工作，在中国文化和当地国文化、语言交流、员工守则、应知应会、专业知识、专业技能、实训操作、师傅带徒、技能竞赛等一系列培训教育活动中，做到有方案、有教材、有资料、有教师、有教法、有作业、有考试、有评语、有总结，不断提高培训教育的质量，努力造就一支有理想、有文化、有纪律、有技能的当地国员工队伍；造就一支会语言、有理想、懂管理、善经营的中国员工的属地化管理团队，使这两支队伍在海外项目的经营管理过程中发挥积极的作用。
5、充分认识文化融合的巨大力量，按照海外项目建设的实际需要，在中国和当地国文化的学习、认知、掌握、融合上做好工作。通过学习教育、观看观赏、解疑释惑、传授布道、文化娱乐、体育交流、人员往来等活动，弥合生理、心理、文化等方面的差距，形成平等、互助、友爱、尊重、信任的良好和谐氛围，为企业在当地国的长期发展奠定坚实的基础。
/2
篇九：印尼中资企业员工属地化管理问题的浅析
中资企业海外属地化人力资源管理探析
难题
中资企业海外属地化人力资源管理是一个复杂、多变且困难的挑战。在新兴市场，中资企业要面对各种人力资源管理的挑战，如文化差异、语言障碍、法规限制以及人员流动等问题。因此，中资企业需要制订全面和完善的人力资源管理策略，以便更好地满足员工和企业的需求。
文化差异
传统的中式管理方式和西式管理方式存在着较大的文化差异，中资企业必须了解目标国的文化、语言和持续性的社会发展模式，了解目标国的经济实力和营商环境。中资企业应该了解目标国的法律和法规，以便更好地遵循当地法律、规则和标准。
语言障碍
语言障碍是中资企业国际化进程中的一个重要难点。由于跨文化的沟通可能会导致断层，中资企业必须创造一个可持续发展的语言环境。科技进步为解决这一难点提供了解决方案。中资企业可以使用在线翻译或远程协作工具，以加强员工之间的沟通。
法规限制
各国的法律规范和劳动力市场相差甚远，致使中资企业不能简单地将本国的人力资源管理体系运用于新兴市场。多数新兴市场中的劳动力市场并不成熟，法规比较松散，这就要求中资企业致力于就当地的法规展开有效的培训，遵守当地的法律，确保在新兴市场中开展业务。
人员流动
人员流动问题也是中资企业运营海外分支机构所必须面对的问题之一。人员流动不稳定可能会引起实际运营中的不确定性和组织结构不清的偏离。中资企业必须提供广泛和完善的福利和培训，帮助员工适应环境和水平，并保持高质量的员工关系，从而克服互动和流动问题。
解决方案
1.国际化人才招募和管理。为中资企业招聘的国际人才提供国际化培训和人才管理制度，为员工在新的文化和环境中顺利适应提供帮助。
2.建设透明、公开和有效的工作制度。为员工提供充足的权益保障和福利激励，加强与员工之间的互动和交流。
3.制订符合当地法律法规的人力资源管理规范。确保企业的合规运营和获得当地政府的支持和相信。
4.激励和奖励。中资企业应当提供多种方式的奖励措施，以激励中资企业员工在海外属地化管理中的创新和改进。
结论
随着中资企业海外业务的不断拓展和发展，属地化人力资源管理的重要性日益凸显。中资企业要积极应对各种挑战，根据目标国的特点制定完备的人力资源管理策略，构建适应新兴市场的人力资源管理体系。中资企业必须投入大量时间和努力，来克服这些挑战，创造一个可持续性的人力资源管理体系。
篇十：印尼中资企业员工属地化管理问题的浅析
PROJECTMANAGEMENT项目管理属地化管理问题及建议文/叶泓近年来，随着国内劳动力成本、原材料价格和国际航运价格的持续攀升，加之各国对外籍劳动力的严格限制，中国承包工程企业的利润空间受到空前挤压。在此形势下，利用当地和国际资源、与当地共同发展的属地化经营战略已经成为中国承包工程企业在海外谋求生存和发展的重要出路。分照顾当地员工的特点，让他们切实感受到来自公司的关怀。从中国承包工程公司的实践和经验来看，在福利待遇、劳动保护和激励措施等方面，公司应公平地对待中方员工和当地员工。公司还可通过举办中外员工共同参加的培训活动、体育比赛等其它各类活动，增强中外员工之间的沟通交流，实现中国文化和当地文化的相互交融，建立起开放的、包容的企业文化。此外，工作中要多方位地与当地员工交流、沟通，久而久之就会增强双方信任度，当地员工就会有归属感，工作责任心自然就会增强。3.推行企业社会责任属地化。社会责任是属地化战略的重要组成部分。承包工程企业应从建造精品工程、开拓合规经营、注重环境保护、致力公益事业、关爱当地员工等各个方面，充分有效地履行企业应尽的社会责任，实现企业与社会的和谐共赢。中国中铁在刚果（金）执行“一揽子”项目中，始终将履行社会责任视为其成功实施“走出去”战略的重要保障。如在项目实施过程中，积极推行资源节约和环境保护理念，严守环保要求，健全环保设施，在工程实施过程中从未发生重大环境污染事故。始终将项目的质量和进度放在第一位，忠实履行合同，高效实施了位于首都金沙萨的“630大道”及“凯旋大道”。中国中铁品牌的属地化经营以本企业精良的品质获得当地市场的认可，并通过各个方面的属地化建设，为品牌注入当地的特色，使其在当地成为品质、信誉和责任的象征。属地化战略的经验近年来，中国承包工程企业在人力资源、企业文化和社会责任属地化方面积累了一些很有价值的经验。1.实行人力资源属地化。人力资源本土化通常是属地化战略的第一步。在海外项目中尽量聘用当地工人，减少外派劳务人员的数量，既可缩减企业人力成本，又可为当地社会创造就业机会，促进项目所在国经济发展。江西国际公司在博茨瓦纳、赞比亚和纳米比亚的多个项目，均高薪聘请了当地的高级管理人员，直接参与项目投标报价、现场施工管理、合同管理等。威海国际公司为解决当地技术工人不足的问题，与当地教育部门合作，成立建筑技术培训班，免费培训当地工人，这些工人通过考核大多被录用，大大缓解了人力资源不足的问题。此外，还应大力推动企业中高级管理人员的属地化。企业应按照业务匹配、风险可控的原则，重点推动中高级管理人员的属地化。充分利用其在管理制度设计、公共关系处理、当地员工管理等方面的优势，培育和造就大批本土经营人才，有利于提高企业的信誉度和知名度，有利于企业开拓市场和扩大经营规模。2.推行企业文化属地化。企业文化属地化内涵丰富，途径多样。中国工程承包企业应深入了解所在国的历史文化、风俗习惯，尊重当地的宗教信仰和生活方式，同时还要落实到日常工作中，在语言上、工作和生活习惯上充属地化工作存在的问题虽然经过多年努力，我国承包工程企业在海外属地化方面积累了一定的经验，但仍处在一个相对初级的阶段，还存在一些问题。5项目管理PROJECTMANAGEMENT1.高度重视属地化经营战略。政府有关部门以及行业协会应加大对企业在属地化经营方面的引导力度，通过广泛宣传、组织专题讲座与交流活动、出台鼓励政策和措施等多种方式，进一步强化企业对属地化的正确认识，将属地化意识深深植入每一个企业的经营理念中，并落实到具体的制度和措施中。工程承包企业应将属地化工作提高到战略层面来认识，还应在项目的勘探、设计、施工、设备采购、运营等各个阶段各个环节，充分利用当地人才、技术、市场、资金等资源，形成符合当地习惯、较为完整的综合服务体系，进而提高企业竞争力。2.加强属地化经营的经验交流。建议驻外使馆经商处、中资企业协会就属地化管理问题组织当地相关中资企业进行经常性的经验交流。同时，举办针对所在国相关法律法规、风俗习惯和处事特点的知识讲座，加深企业对这些基本情况的了解。在这方面，还可邀请所在国政府部门相关负责人进行专题讲解，效果更好，意义更大。3.属地化管理要制度化、规范化。要有明确的、实际有效的规章制度对当地员工进行约束，更要在合同上做出具体约束条款。奖惩分明，以奖为主，以惩为辅。4.重视外经人才的培训，保持人才的稳定性。属地化经营是一项涉及面较广的系统工程，属地化战略的推行需要一大批高素质的人才。除了要具备较强的业务能力外，了解当地文化和国情，熟知有关法律法规，具有较强的全局观念和长远发展思维，是境外干部开展属地化工作必须具备的基本素质。在这方面，可通过培训来强化属地化意识。此外，落实好属地化战略，除了确保贯彻内外政策的连续性和一致性之外，员工队伍要配备合理并保持相对稳定，使人员交接和工作的衔接走上规范化、制度化的轨道，以免出现某些环节断档，给企业造成负面影响。国际工程属地化管理模式能够使企业有效地解决工程中人力、材料和关系协调等问题，使企业融入当地社会，实现工程属地化资源的优化，加快工程施工进度，降低投资成本，提高利润空间，确保工程的施工安全、进度和质量，并在工程所在地获得当地政府的支持、认可，是我国工程承包企业稳健发展、实现升级转型的重要基础，也是一种值得工程承包企业相互推广的管理模式。［作者单位：中国中铁刚果（金）基础设施建设项目管理公司］1.企业文化难以与当地文化融合。不同文化背景和风俗习惯相互之间的适应和融合是一件很难的事，但这是属地化战略必不可少的重要方面。只有文化融合了，属地化的进程才会更快更彻底。中东、非洲的很多地区因与中国文化差异巨大，需要更多的时间去摸索。如，中国中铁刚果（金）当地员工一到节假日或当地有重大活动时就会自主歇工，每月底拿到薪酬之后就会要求回家休假几天，这在中国人看来是完全无法理解的。此外，对当地员工的思维方式、工作程序和办事方法缺乏足够的了解，完全套用中国方式管理他们，往往会令矛盾激化，适得其反。2.当地高级管理人员雇用率低。目前，中国承包工程企业的当地雇员还多为低层次的体力劳动者，这导致企业不熟悉当地法律法规和当地习俗，不能深入了解当地投资环境和民情、舆情，未与同行业组织和民众进行有效沟通，致使企业短时间内难以融入当地社会。必须逐步提高当地高级管理人员雇用率，真正做到属地化经营。3.思想观念有待转变。尽管有的企业制定了属地化战略，却对属地化认识不足，导致实行属地化的主动性不强。尤其是现场项目部担心人力资源和材料设备属地化会影响项目进度和成本，从而排斥属地化。有些中方管理人员对当地工人缺乏信任，不能与当地员工打成一片，甚至歧视训斥，或囿于本身管理能力，不愿过多聘用当地员工。还有的中方员工认为只有中方人员才是企业的主人，不能接受外籍上司对自己的业务管理，这种狭隘观念对企业运行和属地化经营形成了较大障碍。4.对属地化战略的推行力度不足。属地化是企业海外发展的长期性、战略性工作，需要企业高层统一认识，从制度层面建立长效机制，加大推行力度。若仅停留在口号上，不重视可持续性的指标考核，只会导致属地化工作成为空谈。因此，运用经济杠杆、完善考核指标对于推进属地化工作的意义十分重大。属地化的建议中国承包工程企业的属地化问题是转变发展方式的当务之急。建议中国承包工程企业从环境和条件较为成熟的市场开始推行属地化，总结经验，进一步创新属地化战略的形式，丰富属地化的内涵，为我国“走出去”事业做出新的更大贡献。58
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