点评**铁路局2006年度运输工作，用“超出常规”与“非同寻常”两词予以概括，当属必然。尤其是在全年运用车严重短缺、机车供给不足、点线能力紧张、施工任务繁重的严峻形势下，仍能把运输业这块“蛋糕”做得这么大这么好，确实非同寻常！
成绩令人鼓舞：2006年，该局旅客发送量完成全年计划的106.5%，比上年增长12.2%；货物发送量完成全年计划的102.6%，比上年增长11.2%；货物周转量完成全年计划的104.4%，比上年增长21.6%；运输收入完成全年计划的102.5%，比上年增长13.5%。
结果让人满意：几乎所有的运输经营指标，都比上年实现两位数的增长。尤其是运输收入、旅客发送和货物周转量，竟比上年分别增长13.5%、12.2%、21.6%！其增幅之大，为该局进入新世纪后所仅见！
流程再造，高效运转，内涵挖潜。运输精益生产的有序推进，确实给**局运输业的内涵扩大再生产和充分释放新体制下的运输生产力，注入了生机与活力。
敢为人先 确立精益理念
步履维艰。2006年一开局，**局运输组织工作就承受着前所未有的压力和考验：
运能与运量之间矛盾日趋突出。特别是近几年新疆GDP均保持10%以上的增幅，拉动了对铁路运输需求的大幅增加。在2005年出疆物资增运400万吨的基础上，2006年还要确保再增加600万吨，同时阿拉山口铁路口岸过货量要保持年均20%的高速增长，对该局运输组织工作构成了极大压力。
增收节支压力空前巨大。2006年铁道部要求**局较上年减亏12.2亿，减亏幅度高达43%，为该局建局以来运输经营形势最严峻的一年。
运输生产困难较多。运量的增大，造成主型车不足的矛盾进一步加剧。列车对数的增加，使得机车和乘务员不足的矛盾日益突显。车流密度的大幅增加，造成点线能力不协调的问题更为突出。
**局2006年所面临的运输经营形势确实异乎寻常地严峻！而要走出困境，依靠新线建设进行外延扩能，不仅资金有限，而且形成能力的周期也太长。提升运输能力，也就只有从采取更加有效的管理方式来优化运输组织管理这条路了！
为确保全年运输经营任务的全面完成，进而为全局在“十一五”期间大展宏图奠定坚实基础，该局年初召开的八届二次职代会暨工作会议，就全局进一步深化内涵扩大再生产、推广运输精益生产制，向全局各系统各单位提出了明确要求。
经过认真分析、论证，精益生产的先进理念随之确立，很快引入到该局的运输组织中。其核心内容，就是“通过规范运输组织过程，来降低或消除各种不确定性，提高运输组织的准时化生产水平”。
精益生产制随之在全局运输系统广而推之。随着一整套与**局实际与发展现状相适宜的运输精益生产管理体系的建立和完善，着眼该局的长远发展，一场以内涵扩大再生产为核心内容的高质量的运输攻坚会战由此打响。
打破常规 构建联动体系
没有大轰大起，没搞人海战术，也没有增加任何额外的投入，然而打破传统思维模式，科学构建运输精益生产体系的工作却在高效率地推进。
针对传统指标体系中固有的综合性、阶段性指标主要是反映运输组织结果，难以实现对运输组织过程控制的弊端，该局在设计精益生产控制指标时，着重将传统的综合指标，分解为每日运输组织过程中的直接控制指标，使精益控制项点具备“简单实用、标准明确、责任清晰”的明显特征。
充分发挥调度指挥的核心拉动作用，调度指挥被置入到推进运输精益生产重中之重的突出位置。
把握运输组织内在规律，建立运输组织控制模型。将以往运输组织中经验化、模糊化的东西固化下来，形成具体化、数据化的运输组织规范，并配套建立跟踪分析评价制度。
通过调度指挥部门对机车入库超时现象的有效盯控，拉动各生产要素密切衔接，促使车站、机务、车辆三个单位按规定作业时间准时作业，机车出入库超时问题减少了95%。
针对最初阶段路局精益生产虽能对各专业系统产生较强纵向拉动力、但对站区拉动力仍然不足这一问题，该局经过深入思考研究，提出了建立站区运输组织精益生产体系的全新构想。他们以**西站区为试点，在取得初步成效的基础上，逐步在全局13个主要站区全面推开。
联动，互动，进而拉动各系统作业流程不断优化，最终拉动整个系统作业流程的改进和再造，继而拉动劳动资源配置的合理化。乌西站针对二调解体能力这个长期制约接车能力的关键环节，对原有的作业流程进行改进，推峰时二调调车组人员不跟随机车，由Ⅰ场助理值班员负责车辆的连挂、试拉，使二调整体作业效率有大幅提高，每解体一列车较过去压缩5分钟。
重点攻关 消除“瓶颈”制约
路局、站区两个层面的精益生产相继取得可观成效，那么是不是所有制约**局运输效率和生产经营的难点问题都迎刃而解了呢？事情显然不会那么简单。
为确保精益生产在全局运输系统全面开花，该局对制约全局运输效率和生产经营的难点问题进行全面认真梳理，运用项目管理的办法实施重点攻关，努力消除运输效率“瓶颈”，带动各生产资源和经营资源进一步融合。
大力压缩中停时，加快车辆周转速度，被作为消除运输效率“瓶颈”的关键战役。该局积极破除抓中停时的“无为”思想，通过强力攻关，全局中时压缩2.4小时，停时压缩7.5小时。
优化运行图，挖掘限制区段输送能力，成为消除运输效率“瓶颈”的重要环节。针对北疆地区运量增长较快，上下行各增加3条运行线，使乌西至奎屯、奎屯至阿拉山口间上行年输送能力分别提高400万吨和200万吨。优化南疆线高坡区段运输组织方式，实行双班单司机值乘，取消守车，实施三机推挽牵引方式，南疆铁路过天山物资年输送能力由850万吨提高到1150万吨。
将有效控制成本支出，体现运输与经营的有机结合，列为消除运输效率“瓶颈”的关注重点。为有效压缩机车用油这一成本支出大项，该局突破传统的控制机车油耗观念，确立了在运输组织环节上降低机车油耗的攻关课题。通过紧抠机外停车、自闭区间列车“吃红灯”、减少机车中间站停时油耗等细小环节的严格卡控，全局机车单耗同比降低0.3公斤，节油2112吨，实现节支886万元。
积极组织4000吨大列，畅通安北分界口交车，成为消除运输效率“瓶颈”的有效途径。为解决安北口交车不畅问题，缓解嘉峪关站作业压力，**局在柳园至嘉峪关间成功组织了4000吨列车牵引试验后，周密制订柳园站开行4000吨大列的运输组织方案和安全保障措施，确保4000吨大列开行安全有序。
以完善装车地始发直达列车为切入点，运输组织基础改革的步伐明显加快。对装车地始发直达列车组织模式的优化再造取得了显著成效。全局直达列车开行比例已达79.8%，在上半年基础上再提升8.2个百分点。以每开行1列始发直达列车按越过2个编组站计算，每天有80辆货车无调通过编组站，日均节约472个车辆小时，每列节约货车使用费1588元。
良性切入 驱动精益发展
推行精益生产，使**局找到了实现内涵扩大再生产的有效途径，促进了该局“大运输”系统的有机形成，带动了该局各方面工作的创新发展。
精益生产给**局带来的变化是深刻的、多方面的。但是，该局领导清醒地看到，在与运输组织相关的安全生产、经营管理等诸多环节中，还存在着较多浪费，还需要认真研究把握规律。良性切入，层次递进，逐步实现精益生产向精益管理发展，是全局各部门、各单位和各级组织今年必须抓好、务必抓出成效的一项重要工作。
必须继续深化运输组织精益生产。要从全局运输组织的大流程着手，通过推进全局战略装车点建设，抓住装车源头，并研究与全局列车质量提高相配套的牵引运行方式和远程化调整方案，进一步提高装车地始发直达列车比例。
必须继续推进调度指挥向精益管理转变。随着工作侧重点和组织方式方法的前移，该局进一步明确了调度所在全局安全生产和经营管理方面的控制重点，完善了相应的控制模型和监控措施，最大限度地发挥调度所在节约成本、防止事故和完成生产任务等方面的重要作用。
要继续注重以生产过程的精益促进组织结构的优化。以实施精益生产为手段，通过流程的优化和再造，剔除无效的浪费环节，自然而然带来岗位的变动、撤并和重新设置，为继续深入推进劳动组织优化整合做好准备。
要继续以精益生产拉动各管理要素的精益变革。要让精益理念深入到企业管理的各个方面，每一项工作都按照精益管理的要求进行重新研究和定位，进而使生产与经营结合、综合管理与专业管理结合的系统效应和规模效应更进一步显现。
从“规则”到“精细”，从“精益化”的流程再造到“拉动式”的工作方法，大大拓展了**局的发展空间。据记者了解，自实施精益生产以来，该局货车周转时间同比压缩0.51天，节约货车1974辆，节约货车使用费5315万元；机车运用效率提高10%，节约机车29台，节约机车成本1856万元；共计增运货物291万吨，增收4.39亿元，节支1.35亿元。
精益管理之路，不仅是**局坚持走内涵扩大再生产的重要支撑，更是该局今后谋求长足发展的强局之路！
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