在企业的经营中，成长与变革都是一大挑战。企业一方面要设定明确的愿景与目标，来引领企业的成长，另一方面对于现存的内部运作组织及架构，则必须积极培养预应环境的变化的能力，因为未来已不是过去经验的延伸，环境是巨变的，企业唯有保持弹性才能存活。所以企业必须看清组织中阻碍企业成长所遇到的核心问题，善用变革的手段加以解决，来确保企业的核心竞争力。
领导者在带领团队进行变革时，首要任务便是用心激发团队的危机意识，让团队真正明白组织需要变革的原因，凝聚变革的团队共识。其次，检视所有工作流程是否符合创造顾客价值的需求，找出不符合的流程与障碍，针对核心问题提出对策加以解决。
美国一家制造机器设备的公司于1980年碰到经营30年来的第一次亏损，董事会强烈要求现任老总裁退休，并另外找了一位新总裁接任。新总裁上任后的第一件事即要求会计部门提供工厂所需的近万种零件中每项零件的成本，他要求相关部门要提出说明并评估各项零件是维持自制或是可以外购？
通过资料分析后，他立即下令向外包工厂购买那些自己生产成本过高的零件，接着进行组织缩编，进行了第一轮的裁员动作。但是设备器械和厂房并没有做适当的处置，所以仍需要继续摊提费用。
过了3个月，这位总裁再度评估每项零件的生产成本，结果发现那些在前次评估留下来自行生产制造的零件，除必须负担起所有的制造成本，另外要负担外购零件所发生的管销费用，因此每项自制的零件成本不降反升。
进入第四季，整体经营绩效依旧不佳，总裁决定将其专注的目标从零件生产转而专注在装配作业上，那就是要增加轮班的班别。将原来是每天以二班制每周五天的生产方式，改为三班制每周七天的的满载生产运作，快速地提高生产量。结果产品增产单位成本是下降了，但是因为供过于求引发库存急速增加。
不久，该公司的财务报表显示账面上产生了一些利润，而这位总裁在领了优厚的奖金后立即离职。当然由于问题没有被真正的解决，加上库存过多，所以继任者不得不又进行组织缩编，公司的规模只剩下原来的1/3。
这位总裁解决问题的方法基本上没有看清问题，他只看到问题的表象，而没有发掘出核心的问题。在面对第一次亏损时，没有去探究真正的原因，而只是另找新主管；接着任由其采取以外购零件的方式来解决产品制造成本的问题，而又没有妥善处理闲置资产；之后又一意孤行提高生产量降低成本，造成存货过多。所有的对策完全只以成本为考虑，并没有去思考如何了解顾客的需求？顾客真正要的是什么？不能有效地去创造顾客的价值满足顾客需求，其最后的结果就是亏损更大。
领导者在面对问题时绝不可以只看表面问题，就急着去找对策解决。解决问题的治本方式，就是看清问题的本质找出核心问题，从核心问题去了解其原因，激活团队力量共同采取行动以解决问题。值得领导者深思的是，团队是否保持弹性的机制能预应环境的变化？因为对于环境的变化只有响应是不足够的。
“应当细心地观察，为的是理解；应当努力地理解，为的是行动。”(罗曼·罗兰/法国作家)。在变革的活动中领导者必须先能看清问题的本质。
