计划，第五个人不知道在讲什么，第六个人可能在看微信。我们深度挖掘一下，为什么会有这种问题产生？原因在于，我们每个人都只关注内容，想让别人听完自己的故事，而忘记了会议的流程。
此时，如果有一个优秀的引导者，一切就会变得不一样。成为优秀的引导者有三个关键之处：第一，对内容保持中立；第二，掌握清晰的会议结构；第三，需要一个工具百宝箱。在引导的过程中，最关键的点就是引导者，他只负责聚焦过程与流程，不负责输出任何内容，不介入内容讨论，这样才会使会议十分高效。
CSA三阶段。发散和收敛
我来到中国以后，发现大家虽然很熟悉各种引导工具，但很多人只用一个工具做一场工作坊。其实，但凡设计一个常规的工作坊，都可以按照CsA三个阶段来设计（见图表1）。
第一个阶段是澄清，即澄清挑战、目标或者管理层要传达的信息，选择恰当的问题来讨论。
第二个阶段是寻找最佳解决方案。
第三个阶段是创建具体的行动计划。
大家从图表1中看到的水与火的标志，就是我们为每一阶段提供的发散与收敛的引导工具。以第一阶段为例，首先，发散思维，你需要创建很多想法，这就是“火”；然后，你需要收敛思维，对这些想法进行排序、选择，这就是“水”。与此同时，由于引导中包括很多讨论、分享的环节，集体智慧就会呈现出来，而发散与收敛的结合，能够帮助大家将工作坊或会议开展得非常高效而简单。
以运用csA组织虚拟团队会议为例，我们在开电话会议时会做虚拟的线上引导，每个人要在页面的“+”一栏填写项目进行得比较好的地方，在“一”一栏填写遇到的挑战与问题。然后，大家对于想讨论的问题进行排序，找出最关键的挑战，这就迅速完成了“澄清”环节。
接下来找解决方案的环节，并不需要每个人都参与进来，有兴趣的人可以继续参与讨论，会议只针对大家最想讨论的主题去寻找解决方案。最后，再把所有人召集到一起，在白板上画出清晰的路径图以及行动计划，包括谁来做，什么时候做等。
在发散与收敛的过程中，引导者除了要整合众人的智慧，还应平衡好参与度、决策方式、团队承诺三者间的关系。其中，参与度是横坐标，团队承诺是纵坐标，三者关系一般包括三种形态（见图表2）。
第一，如果管理者仅靠邮件方式发布决策，就会发现员工的参与度与承诺度很低；
第二，相反地，如果管理者学会征求团队意见，在询问每位成员做什么、怎么做之后，再做决定，整体的团队承诺与参与度就会变得高一些；
第三，若领导者让团队成员共同参与到决策过程中，虽然沟通过程比较艰难，但当团队达成共识并做出决定之后，员工就会积极投入其中。值得注意的是，通过团队决定的问题一定要挑关键的、重要的问题，否则就很浪费时间。引导在企业中的六大适用场景
人通常分为两种主要性格，一是内向型，二是外向型。外向型的人基本是先说后想，内向型的人是先思考后说。在上世纪50年代的德州，一位老师发现他在提问的时候，总有同一个学生不停地举手回答问题。为了解决这个问题，老师采用了引导的方法，让每个人独立写下自己的答案，思考完善后才允许发言。
我来到中国后发现，中国也是一个更强调自我思考的国家，每个人对答案都非常谨慎。因此这个引导工具适用于很多场景，比如当一个工厂要找问题关键，当管理团队想要创建愿景等。
我们经研究与实践发现，引导在企业中的适用场景，主要包括六种。
战略发展：在组织发展中，团队管理层的战略排在第一位。另外，部门要执行的年度计划也属于战略发展模块。
变革实施：当公司总部要进行变革时，下面的团队要如何把这个变革实施落地？这就可以通过引导来做。
创新：现在很多企业都需要创新，而创新是有一定流程的，这决定了引导也可以用于创新。
团队发展：团队建设显然很适合用引导的方法。
流程改进：用引导来做流程改进，在企业里已经比较常用。
服务设计：这一场景现在欧洲非常热门。随着互联网越来越强，很多公司越来越倾向做电子化的东西，因此就需要重新设计服务流程。
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