总结改善之后的效果等。
调查现状
13t减壳总成生产线实施JPMH管控前的现状如表1所示:
实施JPMH管控前,该生产线JPMH仅为1.1件/人· 小时。13t减壳总成生产线属于桥总成生产的瓶颈工序,制约了工厂桥总成装配线的效率发挥和工厂桥总成产能的提升。因此,对该生产线进行作业改善是工厂实施JPMH管控、提升JPMH指标的重点。
要因分析
图4是对造成13t减壳总成生产线JPMH指标现状低的主要影响因素的分析。
13t减壳总成生产线JPMH较低的主要原因在于第50序的生产节拍长,影响了整条生产线的效率。而第50序节拍长的原因分为机械加工时间长和手工作业时间长两个方面。再进一步究其主因,为加工工步多、夹紧时间长、吊取零件时间长三个末端要因。
目标设定
13t减壳总成生产线JPMH指标在原有基础上提升15%(即由1.1提升至1.27)。
改善对策
1、通过新增机械加工设备,提升工序生产能力;2、将手动夹紧改为液压夹紧,减少装卸时间;3、通过增加零件滑道、辊道,减少物流时间;4、通过设计自动翻转装置,减少翻转时间;5、通过配备液压升降平台,减少每道工序负重步行数。
改善效果
◎ JPMH提升。13t减壳总成生产线通过实施JPMH管控,JPMH得到显著提升。改善后生产线减员1人,JPH由9.6提升至14.1,JPMH由2010年10月调查时的1.1,提升至1.8(2011年7月),远远超出目标(目标设定为1.27)。
◎ 成本降低。实施JPMH管控后,13t减壳总成生产线降低人工、材料成本约3.12元/件;由于JPMH管控导致的产能提升也减少了公司外购量24000件,采购成本降低约60万元。在2010年10月至2011年7月期间,由于实施JPMH管理,车桥工厂共降成本约746,000元。
JPMH实施中的管控难点
JPMH的管控过程需要公司相关管理部门、各生产车间及生产线的积极配合和管理,所涉及的人员、生产线、产品、生产流程等繁多、复杂。因此,JPMH的实施管控是一个非常复杂的系统工程,要切实达成JPMH指标提升的目标,在实施管理过程中应重点关注及遵循以下几个方面。
做好前期准备
首先,科学界定J、M、H的取值范围。如何界定J、M、H的取值范围,决定了该指标的使用价值和意义。
对于J,一般来讲,当产品数量可以用计量单位定量如定辆、定台、定件的时候,为了便于测算,J可以选取这些单位来计算产出。当无法确定计量单位,或者可以确定计量单位但难于进行数量统计的时侯(比如小的锻件成千上万,很难进行数量管理),可以考虑采用工时或者吨数(建议以计算工时为主,称重为辅)进行计量。
对于M的确定而言,无论是计算直接人员的JPMH,还是计算间接人员的JPMH,都是可行的。科学的做法是责岗匹配,比如,制造系统以直接人员的JPMH考核评价为主,工厂、车间层面以间接人员的JPMH考核评价为主,事业部层级则应考虑全员的JPMH。总之,谁负责什么环节就承担什么环节的责任。
对于H,主要以员工的出勤时间界定,数据一般来自于人力资源部门和车间统计员。
其次,准确提取J、M、H的基础数据。一方面要科学界定取值范围,另一方面,还需要准确地去提取这些基础数据。
对于J,无论是数量管理(计件)还是工时定额,都需要科学计算核定,特别是计算工时。要避免出现工艺定额与实际偏差较大的情况。如果产品型号发生变化,应及时对J进行重新测定,防止发生工艺越来越复杂,而工时不变的情况。
对于M,主要通过加强监控,有效剔除在编不在岗人员,合理进行人员类别划分等。
对于H,出勤时间由车间统计员上报,人力资源部门需经常抽查车间出勤统计情况。
前期准备工作可由综合管理科和人力资源科牵头,组织各职能科室组成联合小组,科学界定及测算。
科学设定指标
此项工作主要由工厂综合管理科负责,分两步进行。
第一步:试运行阶段。可在前期数据调查和分析的基础上,对各车间设定JPMH指标,进行试运行。即只导入指标,而不进行考核。试运行的目的一是通过导入指标,在各车间逐步建立并宣贯JPMH这一概念;二是通过试运行,检验并修正前期相关数据的取值范围和提取方式,同时积累历史数据,为正式考核后的奖惩标准提供参考和依据。试运行阶段一般以6个月至1年为宜。
第二步:正式下达考核指标。根据试运行阶段各车间的达成情况,结合工厂实际,下达各车间当年度应达成的JPMH提升比例。
有效跟踪管理
此阶段主要由工厂人力资源科负责,各职能科室多方参与。JPMH本身就是一个管理项目,同样一个班组、同样一个车间,在外部因素不变的情况下,只有通过有效的管理,才能提升JPMH。有效的跟踪管理主要分为三个层次:诊断、奖惩和改善。
诊断。人力资源科应组织各职能科室组成联合诊断小组,以月或者季度为周期,对各车间JPMH达成情况展开专题会进行研讨,并予以诊断。对达成指标的车间,总结归纳出科学的提升策略,进行推广。对未达成指标的车间,分析原因并提出改善策略。
奖惩。在运用过程中要注重奖惩结合,以奖为主。因为JPMH是以持续提升生产率为目标的,是一种向上的改善,它不是简单的控制产品质量(如减少废品率指标),而是综合各方面变量,并在此基础上,通过不懈地努力,以提升某项或某几项变量为切入点,来提升效率,最终反映到JPMH这项指标上。以奖为主的目的就是要激发广大员工和各级管理者的积极性,化被动为主动,变“被管”为“我要管”,最终实现企业效益提高和员工收入增长的双赢局面。奖惩可跟随诊断活动为周期,由人力资源科落实。
改善。诊断和奖惩的目的在于改善,即通过诊断和奖惩发现车间效率改善方面存在的问题,由人力资源科归纳总结改善课题,反馈给各职能科室。各职能科室开展有针对性的改善活动,提高车间的生产效率。
阶段性总结
可由综合管理科或人力资源科组织,工厂领导主持,以半年或年度为周期,开展阶段性总结活动。目的在于贯彻落实JPMH管控思路,总结并分享先进的做法和经验,同时集中力量解决车间面临的效率提升困境,明确下一阶段的工作重点和达成指标。至此,JPMH这一指标的管控形成一个PDCA循环,不断改善不断提升。
以一家工厂为例,则JPMH的实施步骤及各部门所扮演的角色如5图所示。
图5中,裁判(综合管理科)根据工厂管控目标,对运动员(各车间)下达JPMH考核指标,教练(人力资源科)一方面对运动员(各车间)的比赛情况落实奖惩,另一方面组织诊断,将运动员(各车间)存在的问题通过改善课题反馈给培训员(各职能科室),培训员(各职能科室)则开展有针对性的改善活动。由此,形成一个闭合、循环、不断提升的管理模式。这其中,JPMH作为关键性生产效率指标,起到了引领和定向的作用。
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