篇一：国际工程项目投标的信息化管理
工程项目信息化管理
建筑工程项目信息化管理是将信息技术应用于建设管理的一个单独的领域，为把建筑工程项目实施的更高级、更有效率的管理模式奠定了基础。它把传统的人力导向的管理模式转向了信息导向的管理模式，以提高整个建筑工程项目的管理水平和效率。信息化管理集经济、信息、管理为一体，是客观性和主观性结合的全新理论体系，从而可以更好地推动建筑工程项目的有效实施。
建筑工程项目信息化管理要求建设单位建立运用多种信息技术的信息化管理体系，形成一个集采购、施工、检测、建筑监理、安全、质量管理分类清楚，任务分配明确，工作流程科学，活动动态可追踪，资源有效利用，信息共享有序，可交互有效协作的联合平台。
建筑工程项目信息化管理主要包括管理信息化和技术信息化两部分。在管理信息化方面，采用智能化程序，实现工作流程自动化，减少了多余的大量的人力和物力投入，可以降低管理成本，提高管理的效率和质量，更重要的是，节省时间，实现了更有效的管理，使建筑工程项目的管理状况得到了极大的改善和推动。在技术信息化方面，强调了用现代信息技术来解决建筑工程项目不同方面的问题。采用3D模型制作技术、虚拟现实仿真技术、多种办公软件以及移动办公系统等技术，有效改变了建筑工程项目的硬件、软件、配件、实施和验收等动态管理过程，使建筑工程项目可以更加有效、精细、高效地实施。
建筑工程项目信息化管理实施的关键不仅仅在于信息技术，更重要的是在于内部的管理体制的全面改革，加强管理理念的改革，指挥方法的改革，及时有效地跟踪施工过程中的工作情况，强化质量要求，避免传统管理中出现的不定性和不可改变，这样有效地推动建设单位实施建筑工程项目信息化管理，实现管理的标准化、科学化、规范化，从而实现建筑工程项目的高效实施和更好的服务。
篇二：国际工程项目投标的信息化管理
国际工程项目物流管理的信息化策略
李秋雨
摘要：随着我国经济的不断发展和劳动法律法规的不断健全，我国对外承包工程合同额急剧增加，从而进一步促进了国际工程项目物流的发展。本文探讨国际工程项目物流管理的信息化策略。
关键词：国际工程项目；物流管理；信息化；工作分解结构
引言
随着我国经济持续稳定的高速发展，国家经济体系由“内向型经济”向“外向型经济”转变。2000年以后，很多企业开始在国外承揽工程项目，成绩斐然。截止到2013年底，我国企业的业务遍布全球180多个国家和地区，累计签订对外承包工程合同额已超过1万亿美元，特别是在“一带一路”战略和亚投行战略逐步实施的背景下，我国对外经济合作将会以更加迅猛的势头发展。预计2020年对外承包工程一年合同额将接近3000亿美元大关，这块巨大的“蛋糕”将惠及国内工业制造、交通运输、工程建设等数以万计的行业企业。另据2015年美国《工程新闻记录》杂志公布的全球最大国际承包商250强名单，中国企业增加至65家，占比远高于其他国家。我国对外承包工程业务的井喷式发展促进了人员、资金、设备、材料的大规模跨国流动，促进了国际工程项目物流的迅速成长。国际工程项目由于其涉及面广，占用资金大，设计、采购、物流、施工、安装、调试、运行环环相扣，其中任何一个环节出现问题都会导致工期的延误甚至整个项目的停滞，在这环环相扣的链条中，国际工程项目物流是极其重要的一环。
1国际工程项目物流特点分析
1.1工作量主要集中在前期
国际工程项目物流会在不同国家和地区之间进行流通，在管理方面受到的限制因素会更多，比如各国的政策，物流限制要求，自然环境等。在国际工程项目物流发展前期，从事此行业的企业会花费大量的时间在各国进行调研，并对不同项目的物流运作进行技术验证，考察不同国家的物流环境，并根据调研所取得的相关数据制定具体的国外物流方案，然后按照各国家和地区的具体政策环境办理相关的物资免税登记。在国际工程项目物流的发展中，这些工作内容必须在前期就处理好，否则，后续的工作便无法开展，这也展示出了国际工程项目物流前期工作量大的特征。
1.2运转周期长
相关的物资、商品在运输流通过程中，由于其需要在不同的国家和地区之间进行流转，因此，其在运输中会花费更长的时间，再加上并不是所有的货物都能够进行空运，部分商品常常会采用远洋运输的方式，这会进一步延长其运作周期。据相关统计数据表明，国际工程项目物流的运作周期一般是1年以上，极少部分商品的运转周期会长达5年。
1.3物流环节更多
国际工程项目所需物资由国内厂家发送至国外工地，中间要经历货物包装、工厂发货、国内运输、集港仓储、装船、海运、目的港卸货存储、国外运输、现场收货，还有检验检疫、进出口报关清关等诸多环节，各环节相互作用、相互影响。
1.4涉及环节多
相较于国内工程项目物流而言，国际工程项目物流中的物资都是由国内发送
至国外的，在对物资进行处理时，需要经历货物包装、发货、运输、仓储等环节。当天气状况达到货物运输要求时，还要对这些物资进行装船、海运，在达到目的地后，要对物资进行卸货存储处理。此外，在运输过程中，还会经历国外运输、现场收货、海关检验、清关报销等环节，并且这些环节都是处于有机联系的统一体中的，各环节之间的连接时相当紧密的，并有一定的先后顺序，各环节之间存在较大的影响，由此看来，国际工程项目物流在运转过程中涉及的环节众多，为了有效实现物流运输目的，必须要尽可能提升其物流管理水平。
1.5实施风险更高
国际工程项目物流由于其运输区间的特殊性和运输时间的长期性，其面临的风险更大，在运输过程中所面临的不确定因素也更多，比如，国外政策发生改变、战乱、海况恶劣以及海盗等，这些不确定因素都会加剧物流风险。在物流管理时必须综合考虑这些风险因子，并事先制定相应的应急预案。总之，为了强化国际工程项目物理管理，提升其管理水平，必须要将信息化手段用于其中。
2国际工程项目物流管理的信息化策略
2.1融合项目管理理念
国际工程项目物流管理不仅有工程项目管理的属性，而且具备物流管理相关属性要求，是一个基于项目的物流管理。为了在其管理过程中融入信息化策略，需要将工作分解结构以及其他的科学管理理念融入其中，在物流管理和控制过程中充分体现工作分解结构的价值。工作分解结构能够将全部范围内的工作进行层级分解，并在此过程中创设可交付成果，以方便管理并实现项目目标，提升国际工程项目物流管理的计划性和组织性。工作分解结构实质上是一种项目管理方法，由于国际工程项目物流中会涉及到属于不同车间、装置的设备和材料。为了方便后续安装，需要利用工作分解结构来对货物进行直观管理并建立设计、采购和施工环节之间的对应关系，强化其信息化管理的计划性和控制性。
2.2应用先进的数据采集技术
物流管理要紧跟信息时代技术发展的步伐，积极采用先进的数据采集技术手段。如产品标示技术主要有条码技术和无线射频识别（ＲFID）技术等。条码标签信息容量小，只能一次性使用，其手持终端靠光线反射近距离读取数据，并且要求条码较干净完整，扫描一次读取一个条码。而ＲFID标签存储量大，信息可反复改写，其手持终端用无线电波读取数据，可几米之外高速移动读取，并且可同时读取多个标签，其在国际工程项目物流管理中大有可为。
2.3合理应用IT技术
信息化技术在国际工程项目物流管理中的应用需要开发专门的管理系统，并应用现代化技术来满足相关业务的需求。根据国际工程项目物流的特点，需要在信息化策略中强化管理的安全性、经济性和先进性，为了满足这些性能要求，需要合理应用IT技术，比如B/S架构，此项技术能够通过浏览器直接进入物流管理系统，并利用全球定位技术及时掌握船舶的位置，利用手机短信功能及时了解货物状态。
2.4要重点关注装箱信息、物流进度和现场仓储三个功能模块
不论国际工程项目出口业务类型如何，箱件信息、物流进度和现场仓储三个基本功能模块都是国际工程项目物流管理系统必须关注的重点，三个模块的配合使用是国际工程项目物流管理成功实施的基本保障。箱件信息模块的数据管理由供货商完成，录入货物的包装以及货物属性等相关信息。物流进度模块的数据管理由物流服务方完成，实现物流过程的动态监控，物流服务方应用手持终端盘点
货物，获取相关信息并通过物流进度模块更新数据。现场仓储模块的数据管理由施工方完成，施工方对入库货物和出库货物的信息进行登录和维护。
2.5实行管理数据共享
在国际工程项目物理管理实施过程中，必须要重视其物流部分的工作内容，健全其物流管理系统。在信息化发展时期，为了避免物流管理与其他模块之间出现脱节问题，避免信息孤岛的存在，需要在项目管理系统中建立数据共享平台，并实现三大重要模块之间的数据信息共享。工作分解结构是物流管理数据组织的基本架构，这之中的货物明细又是项目管理计划编制的依据。在国际工程项目物流管理中实现数据信息的共享，能够提升数据资源的利用率，减少重复劳动并节约相应的费用，将更多注意力置于业务工作上。
结语
综上所述，国际工程项目物流管理的信息化策略主要有融合项目管理理念，采用先进数据采集技术、合理应用IT技术、重点关注重要模块工作并实行管理数据的共享，综合做好上述内容的工作，便能够极大地提升国际工程项目物理管理的信息化水平。
参考文献：
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［2］孙昌庆，廖瑞华．国际工程项目物流管理的信息化策略［J］．项目管理技术，2016（05）：58－61．
［3］陈永林．国际工程项目物流管理探析［J］．中国管理信息化，2016（02）：111－112．
篇三：国际工程项目投标的信息化管理
第五章
建设工程项目管理信息化
本章主要内容
项目管理涉及多方主体的参与
项目日趋大型化、复杂化及国际化
信息的交流与传递日趋频繁,传统的信息管理模式及手段已不能满足项目管理的需要;
第一节
项目管理信息化的意义和实施策略
项目管理信息化及其特征
项目管理信息化的含义：是指在建设工程项目管理涉及的各方主体及各个阶段广泛应用信息技术、开发信息资源,以促进建设工程项目管理水平不断提高的过程;
项目信息化的特征：
信息收集自动化
信息存储电子化
信息交换网络化
信息检索工具化
信息利用科学化
项目信息化的目的：不仅意味着利用信息设备替代手工方式的信息处理作业,更重要的是提高建设工程项目的经济效益和社会效益,以达到工程项目建设增值的目的;
项目管理信息化现状及意义
信息技术在工程项目管理中的应用历程
1单向程序应用阶段——20世纪70年代,如工程网络计划时间参数计算程序、施工图预算程序;
2程序系统应用阶段——20世纪80年代如项目管理信息系统;
3程序系统集成阶段——20世纪90年代,随着工程项目管理的集成化,信息技术的应用进入到程序系统的集成阶段;
4信息平台应用阶段——从20世纪90年代末期开始,基于网络的项目信息平台得到快速发展;
项目管理信息化发展现状：
部分大型企业建立了信息网络,有的企业开发应用了建设工程项目管理信息系统,有少数工程项目管理中应用了监测和自动控制技术,更多的企业则在建设工程项目管理工作中使用了各类专业软件,如建设工程投标报价软件、进度计划管理软件、合同管理软件、材料管理软件等;
信息技术在工程项目管理中的应用体现在：
基于互联网数据库技术的应用
应用诸如Oracle.DB2等数据库,开发建设工程项目管理信息系统,对工程项目进展过程中产生的海量信息,包括文字图形文档和声音、视频资料实现有效存储和快速查询;
项目信息门户PIP的应用
PIP为工程项目建设各参与方提供项目全寿命期管理中所需要的大部分信息,如项目编码权限管理、费用管理、进度管理、质量管理等;
自动控制技术的应用
对建设工程项目贽用、进度质量影响因素进行量化,将系统行为和形态、数学模型和物理模型及其时空表现模式有机地结台起来,建立系统仿真模型并求解,然后进行纠偏校正实现工程建设目标的有效控制;
先进监测系统的应用
采用摄像监视系统,覆盖整个施工现场,用以监视施工现场安全、消防等工作,既降低了施工现场的管理难度,又提高了项目管理效率;
虚拟现实RV技术的应用
应用虚拟现实技术可以建立工程项目的多维信息感知模型,创造特定的工作方式和环境来解决需要花费大量人力、财力和精力才能解决的工程项目管理实际问题;虚拟现实技术的应用,使工程项目管理者获得一个先进的认识世界和改造世界的工具;
项目管理信息化存在的问题：
对项目的集成管理重视不够——信息技术的应用主要集中在设计阶段、项目施工前期,而在施工过程中的应用较少;
对项目管理信息系统的开发及应用重视不够——虽然有很多企业都看重建设工程项目各阶段相关软件的使用质量和效果,但缺少对各阶段、各子系统的统一计划、安排和管理,处于各自为政、各得其所的状态;
对项目管理业务流程及组织机构重组程度不够——由于很多项目管理中没有应用管理信息系统,在项目管理过程中的业务流程及组织机构仍然采用传统模式;对于项目管理影响非常大的许多网络状信息沟通未能作为正式的沟通方式,在很大程度上影响了项目管理的发展;
对项目管理的电子商务化程度重视不够——企业电子商务没有真正开展起来多数企业也仅仅是建立了内容较为丰富的网页,作为企业业绩的展示平台;大多都以发布信息为主,信息的交流与互动还存在相当大的差距;
信息污染的情况不断发展——由于现代通信技术的发展,人们可以获得的信息量大大增加,如果不注重信息的加工和传输,将会造成项目管理决策者被无用的琐碎信息所包围,从而导致决策者不能获得决策所需要的信息;
此外,由于现代通信技术的应用容易使人们依赖计算机在办公室获取信息而忽视面对面的沟通,从而减少获得软信息的可能性;
项目管理信息化的意义：
可以加快
项目信息
交流的速度
可以实现项目信息共享和协同工作
可以实现项目信息的及时采集
可以存储和分析项目全部信息
可以促进项目风险管理水平的提高
项目管理信息化的实施模式与策略
项目管理信息化的实施模式：
自行开发
直接购买
租用PV-ASPProjectManagement-ApplicationServiceProvider服务供应商已开发好的项目管理信
息化系统
租用PM-ASP服务的应用模式：
项目协同工作平台PCNProjectCollaborationNetwork——主要用作工程参建备方的日常信息交流和协同工作,如文档管理在线沟通工作流程自动化等;
项目信息门户PIPProjectinformationPortal——为工程参建备方提供项目全寿命期管理所需要的大部分信息,如项目编码、权限管理、成本管理、进度管理、质量管理等;
项目采购平台PPEProjectProcurementExchange——提供工程项目所需的建筑材料和服务的电子采购和招投标服务,自动化采购和招投标流程;
完整服务的信息门户Full-ServicePortal——还有-些PM-ASP服务供应商将上述三种模式综合起来,提供一种完整服务的信息门户;
实施租用服务需要解决的问题：
投资回报的定量分析问题——采用PM-ASP后给企业带来的效益在很大程度上属于隐性效益,如工作效率的提高信息的及时共享管理的规范和决策的支持等,很难用定量的方式进行估算使得很多企业对PM-ASP模式的投资回报持怀疑态度;
系统的安全性和稳定性——目前,绝大多数的PM-ASP只采用了“用户名和密码”这样一个简单的安全策略,很难满足用户对系统安全性的要求此外,PM-ASP系统的稳定性也是用户非常担心的问题;
电子数据的法律问题——虽然我国已经立法认可电子文件在法律上的合法性,但由于工程参建各方出于自身法律安全性的考虑,长期以来一直习惯于书面文件,从而使得PM-ASP的应用效果大打折扣;
项目管理信息化的实施策略：
建设工程项目管理信息化的实施离不开成熟的信息技术稳定的硬件运行环境,更需要整套科学台理的建设工程项目组织管理体系;
强化业主的使用,强调全员参与;业主是工程项目生产过程的总集成者,是推动建设工程项目管理信息化的“发动机”;
编制信息管理手册,建立健全信息管理制度——规范和统一信息编码体系,规范和统一信息的输入和输出报表,规范建设工程项目信息流;
明确信息按理工作流程,充分利用信息资源;
建立基于网络的信息处理平台,实现项目信息的共享;
第二节
基于Internet的建设工程项目信息平台
引
言
随着科学技术的不断进步和项目管理需求的不断提高,人们对项目信息管理和沟通提出了更高的要求,主要体现在：
工程建设参与各方都能在各个阶段随时随地获得工程项目各组成部分的各种信息;
能够用虚拟现实的、逼真的工程项目模型指导工程项目的决策、设计与施工全过程;
减少距离的影响,使项目管理者之间沟通时有同处一地的感觉;
对信息的产生、保存及传播能够得到有效的管理;
工程建设参与各方都能在各个阶段随时随地获得工程项目各组成部分的各种信息;
能够用虚拟现实的、逼真的工程项目模型指导工程项目的决策、设计与施工全过程;
减少距离的影响,使项目管理者之间沟通时有同处一地的感觉;
对信息的产生、保存及传播能够得到有效的管理;
基于internet的项目信息平台internet-basedPIP能够在一定程度上解决上述问题;
项目信息平台的特点
以Extranet作为信息交换工作的平台,其基本形式是项目主题网,它具有较高的安全性;
采用1QO%B／S浏览器／服务器结构,用户在客户端只需安装一个浏览器即可;
与其他相关信息系统不同,基于internet的项目信息平台的主要功能是项目信息的共享和传递,而不是对项目信息进行加工处理;
基于internet的项目信息平台不是一个简单的文档系统,通过信息的集中管理和门户设置为项目参建各方提供一个开放、协调个性化的信息沟通环境;
项目信息平台的体系结构
信息集成平台：对各种异构信息进行有效集成
信息集成平台
项目信息分类层：对信息进行有效地分类编目
项目信息检索层：为项目参与各方提供检索服务
项目信息发布与传递层：能支持信息内容的网上发布
工作流程支持层：使用户完成项目管理的日常工作流程
项目协同工作层：使项目参建各方进行协作和沟通
个性化设置层：使项目参建各方实现基于角色的界面设置
数据安全层：有严格的数据安全保证措施
项目信息平台的功能
篇四：国际工程项目投标的信息化管理
信息化管理在国际工程多项目管理中的必要性
摘要：随着经济全球化的发展和现代企业规模的逐步壮大，从目前国内外的研究现状可以看出，多项目管理己经成为国内外关于项目管理方面研究的一个热点。对国内外项目管理运用信息化管理系统的建设、要求、效果等方面进行分析探究并得出结论。
关键词：信息化管理；国际工程；多项目管理
引言
随着企业业务的快速发展，需要处理的信息量急剧增加，传统的项目管理模式很难适应快速增加的工作量和业务复杂程度。尤其是目前多个项目并行运作时，多部门重复劳动、流程权责不清、文档管理混乱、日程安排冲突，都大大降低了工作效率，增加了项目的不可控性和风险。而且目前这些问题随着公司的发展有越来越严重的趋势，已经被大家提到急需解决的日程上来了。而将企业的传统项目管理模式提升到信息化管理是解决上述问题的唯一有效手段。
1公司概况及多项目管理的特点
1.1公司概况
本公司成立于20世纪80年代，现隶属于国务院国资委监管的某大型中央企业集团公司，是我国建材行业实力较强的国有大型企业，集建材及建材装备的研发、生产、销售于一身，主营进出口贸易、工程总承包、设备招标以及国际知名产品总代理等业务。其海外项目市场主要覆盖：东南亚、中东和非洲市场。
近几年来，随着经济全球化的发展和公司规模的不断扩大，公司发展最为迅速的主营业务是国外工程总承包，其年营业收入占公司全年营业收入比例超过80%，但随着海外市场的迅速扩大，公司常常面临需要同时承接多个跨地域项目的情况，这既为公司的发展带来了机遇，也对公司的管理水平尤其是对多项目并行运作的管理水平提出了极大的挑战。诸如：
（1）项目组内部、各个项目组间、项目部与公司间信息沟通效率低下。
（2）各职能部门间的协作困难。
（3）公司多项目间的协同度不高，项目经理间的资源争夺严重。
针对以上公司所面临的信息沟通效率低下、项目经理间协同度问题等，本报告希望能提高公司的管理水平，提升项目实施质量，降低项目成本，提高资源共享，降低项目风险，为公司核心竞争力的提升提供一个可供选择的方案。
1.2多项目管理的特点
针对于项目型企业来说，就信息化管理方面，多项目管理至少涉及到以下几个特点：
1）、项目信息复杂性：从内部环境来说，各项目间，单个项目内部，以及项目组与公司其他职能部门之间的信息沟通；从外部环境来说，有项目组与用户的信息交流，还有与其它第三方的信息沟通。另外，信息传递的渠道和方式也是多样的，包括电话、传真、EMAIL、网络、视频会议等方式。
2）、组织的整合性：一般单个项目管理中，项目实施过程中人员相互沟通少，沟通效率和有效性较低。而多项目管理中，项目组中各项目小组成员在统一的合作体中工作，技术、知识、信息共享程度较高，易形成和强化统一的合作观念，沟通效率和有效性较高。
2信息化管理系统的建设和应用
2.1信息化管理要求的提出
信息化管理是公司员工在工作过程中自己提出来的要求，大家都意识到了只能通过信息化管理模式才能管理好我们的日常工作和业务。其优势至少能体现在两个方面：
一方面，解决现有工作中已暴露出来的问题，提高工作效率，适应业务发展的需要。
另一方面，将有助于提升公司管理水平、公司形象和抗风险能力，适应企业信息化发展潮流。
2.2信息化管理的要求
对于一个公司来说，要想提升公司的管理水平，单从客观方面进行调整还远远不够，还需要一些配套设施和管理制度等方面的完善，只有从软硬件上都满足了条件，才能实现公司管理水平的提升，公司要想能够尽快适应新的信息化项目管理模式，还需要做好至少以下几个方面的工作：
（1）加强公司配套管理制度的建设，只有在一套完善的项目管理制度的支持下，整个项目组成员才能够团结协作为实现项目目标而努力工作，这一方面，可以聘请专业的人力资源咨询公司做人力资源相关的绩效管理方面的工作，整理出一些相关的绩效考核制度便可付诸实施；
（2）加强项目经理及项目组其他成员的培训工作，不仅仅是业务能力的培训，还有员工心理素质的培训、适应能力的培训等等。
（3）加快基础数据库、标准库和知识库的建设，为标准化和规范化的信息
化管理打好基础，各部门基于信息系统开展业务联系，同时和必要的原有联系同步运转，这样可以简化部分工作流程，合并重复工作，减少管理任务冲突，且能够明确各岗位工作职责，进而减少任务延迟的人为因素，从而提高工作效率。
2.3信息化管理系统的建设
基于以上信息化管理的需求，公司开始着手信息化管理系统的建设。信息化建设总体目标定为：
以成熟的IT技术，结合企业的管理习惯，建设一套管理先进、技术成熟、满足我公司业务需求的，连结各业务及管理部门的综合信息管理平台，把公司业务、日常管理纳入信息化管理，从而进一步提升公司标准化、规范化、流程化管理水平，加强数据和信息共享，为决策层、管理层和执行层提供支持，从而引导并全面提升公司的管理水平。
通过3年时间的建设，基本完成了协同办公、公文流转、信息共享、人力资源、项目管理等涵盖公司所有业务和管理部门的信息管理系统。并从企业组织架构上引入了信息管理中心，主要是为企业的运营提供支持，主要包括了为基层执行人员使用的事物处理系统也就是OA；还包括了为中层管理人员使用的MIS系统，加快中层管理人员对信息的了解和处理问题的速度，减少中间层级的信息传递；此外更重要的是包括了为决策层提供辅助决策支持的CAS系统。采用管理信息系统的最大好处是信息交流顺畅，信息的交流不再受中间环节的干扰，员工可以越过界线与级别去寻找他所需要的东西而感觉不到他们是在破坏组织协议。这种方式能使各个部门、上下级等真正的达到项目的协同管理。通过建立有效的信息共享的网络制，各个部门产生、使用的信息资源得到充分的共享，可以优越于现有的通过电话、传真、邮件等方式处理问题；为项目管理中心实现了实时的监控和了解各个项目的情况，并从公司角度去达到多项目协同管理的公司级管理，综合考虑了人、财、物等资源的有效综合，达到多项目的成本最小化效果。
2.4信息化管理的效果分析
组织模式的变革通常有两种比较典型的形式：激进式和渐进式。而对于项目型的公司来说，多项目管理成为企业管理的重要内容，为了保证企业的稳定性，我们采用的是渐进式的优化调整，没有去进行激进式的变革。而且，是逐步的应用到部分项目中进行效果验证后进行推广。
2011年底，公司在进行年度工作总结时，多个项目经理在年度述职报告中不同程度地提到了预算超支但同时却出现了进度延误的问题，在年度总结会之后，由公司高层、项目经理以及其他部门经理一起组织了专门的项目研讨会研究问题原因并找相应的解决办法。由各参会人员分别阐述其团队在项目执行过程中遇到的问题和困难，梳理出了其中与信息化管理相关的有以下几点：
（1）项目在推进过程中，各部门协调执行比较困难，且业务处理流程过于复杂；
（2）信息不对称且无法及时共享，信息沟通和传递不及时，导致现场与国内项目组之间各自为政，缺乏统一的指挥和领导，所作的决策迟缓导致工期延误；
根据以上项目执行中的问题，及公司目前的实际情况，形成决议要求将开发出的工程项目管理信息系统，试运行到项目的实际执行过程中去；
通过做出了一些调整，并且公司从制度上给予项目一些支持，参照原有的项目执行计划在实际的执行进度基础上重新调整了新的执行计划，并且在尽可能不增加成本的前提下采取了一系列的赶工方案，到2012年在公司的半年成本预算执行总结会上，项目最新的进度和费用报表有了明显的改善，项目的执行进度基本赶上了项目初期制定的总的执行计划，费用控制上相比原执行的费用情况也有了较明显的改善。究其主要原因是：通过一系列的调整，增强了项目的执行监督控制力度，及时的采取了成本和进度纠偏措施，通过项目管理信息系统的使用，加大了大家项目共享程度，简化了项目业务流程，提高了项目运作的效率。
当然，我们知道，由于项目管理的复杂性，且项目本身的单一不可复制性，我们也不能绝对地认定项目的改进完全是因为信息化管理的应用；而且对于项目的成功考核标准也很难界定，影响项目的因素太多，有项目经理的水平、团队的整体素质、项目干系人的配合程度等等太多决定因素，而不仅仅是一个项目管理的某一方面所完全决定的。
3结论
针对当前项目型企业多项目同时运作过程中存在的问题，本文论述了多项目管理研究的内在需求，根据多项目管理的特点以及与信息化管理的优点和相关理论，对公司现有的多项目管理模式进行了优化和调整，引入了信息管理系统和信息管理中心，也分析了引入信息管理中心在项目管理中的实际效果，此外对于信息化管理需要相应的要求做出了探讨。
研究成果表明：在多项目管理中引入了信息化管理的概念，使其能有效地解决多项目管理的沟通、信息共享、业务复杂等问题，可以极大地提高企业的管理水平和效率，从而增强企业同时承接多个项目的能力。通过本文的研究，信息化管理在多项目管理上的应用具有一定的推广意义，可以为具有类似工程总承包业务的企业提供多项目管理模式的参考。
参考文献：
[1]林晶晶.企业多项目管理中的人力资源配置研究[D].成都：西南交通大学硕士学位论文，2006.
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工大学，2008.
[3]张华.多项目管理，项目管理者联盟[M]，2004年7月.07.
篇五：国际工程项目投标的信息化管理
探询国际工程项目信息化管理策略
前一阶段，以ERP为代表的，开发、推广信息化管理的浪潮一阵高过一阵。
但是，由于实施ERP成功的范例凤毛麟角，其呼声渐弱。经过调研，笔者认为，影响企业信息化管理成败的因素很多，诸如，团队意识、员工素质、领导水平等
等，但是，导致实施信息化管理失败的主要原因有两条：一是推行
ERP费用高、耗时长、见效慢，往往还没等到信息管理见效，企业决策者和广大员工就失去了
耐心和信心，进而导致信息化管理半途而废
;二是由于改革者总是处于弱势地位，一旦在信息化改革中出现一些失误，就会遭到保守势力的致命打击，往往导致信
息化管理草草收场。这一现象在国企信息化管理改革的过程中表现得尤为突出。
但是，是否国企信息化管理之路真的难以走通呢
?笔者认为，国有企业信息
化管理是能够实现的，关键是内部、外部条件是否具备。在这里，笔者以一个国
有企业的国际工程项目为例，着重讨论项目信息化管理的实施策略和实施步骤。
经过实践，笔者认为，要保证信息化管理改革成功，改革课题组应当采用
“先
易后难”、“分段开发”的策略。其核心思想是在做好总体规划的前提下，先从
简单的工作入手，按步骤、分阶段地进行信息化管理的改革和实践。
其目的是让
项目组、项目干系人尽快受益，以提高他们继续进行信息化管理的信心和决心，进而保证信息化管理的顺利实施。
可行性和必要性实证分析
项目背景：让那若尔油田一KC13天然气管道工程是中油阿克纠宾油气股份
公司的项目，总承包商是中国石油天然气管道局，监理是英国MOOD公司。管线
位于哈萨克斯坦
阿克纠宾州，全长
157km管径为813mm设计压力6.4Mpa,最
大设计输量52X108Nm3/a全线设首、末站各
1座，线路截断阀室
8座，阴保站
3座。首站通过
9.4km
①325mn管线与油田第二油气处理厂连接。
管道穿越中型河流恩巴河
3次，穿越公路
6次，穿越铁路
1次。管道全线采
用X60等级的直缝埋弧焊钢管，管材壁厚主要为
9.0mm特殊地区为10.0mm使
用聚乙烯三层复合结构进行外防腐。
本项目采用SCAD系统对管道输送工艺过程的数据进行采集、理。管道控制中心设在让那若尔输气首站。
监控、调度管
管线所经地区冬季寒冷,平均气温-19C。
可行性：2004年上半年项目启动后，业主项目部认为这个项目具备进行信
息化管理的基本条件，因此拟定将其作为试点单位，进行项目信息化管理改革。
主要原因是：这个项目相对较小，项目资料不太多，工期适中
;该项目的设
计、采办和施工等工程阶段全面，具有一般国际工程项目的特点，有利于全面实
施项目信息化管理步骤
;在国外进行工程信息化管理的实践，环境相对开放，因
此，可以采取国际上的先进经验，典型国企的限制相对较少
;项目领导和公司领
导的开拓意识比较强，积极支持信息化管理
;项目组的人员配备合理，其中个别
人既懂工程又懂管理还掌握信息管理基础知识，有
4名员工都不同程度的能够使
用
P3软件，因此信息化过程起步相对容易
必要性：首先，我国投资建设或参与承包的海外工程项目越来越多，但是有
些项目的管理水平仍然处于初级阶段。
因此实现本项目的信息化管理，为将来的国际工程项目积累信息化管理的经验、管理方法和管理模式，意义十分深远
;其
次，信息化管理也是一
个系统工程，包括工程项目管理的方方面面，不仅仅能提
供实现项目管理的科学手段，还能帮助海外员工学习项目管理的科学方法，树立
科学管理的观念
;再次，本课题研究方法与以往课题研究方法明显不同——项目
参建各方在进行工程项目建设的同时，共同开展有关课题研究，力争达到工程项
目和信息化管理双丰收到的目标。
实施策略和总体方案
为了顺利实施项目信息化管理，课题组确定的实施策略是
“统一规划”、“先
易后难”、“分段开发”。其核心思想是“先易后难”、“分段开发”。
从心理学理论和生活实践中，我们知道：
大多数人只看到眼前利益往往对没
有经过自己实践检验的新事物和新方法都持怀疑或者否定的态度。
因此，如果在
短时间内没有看到成果，或者看到了改革造成的失误，大多数人就没有耐心，甚
至产生悲观的情绪。
这是人性的弱点，也是一个勿庸置疑的事实。
很多改革中途
夭折的主要原因在此。
为此，在充分理解以上理论和实践经验的基础上，国际工程项目信息化管理
课题组制定的总体方案是：
首先，编制信息化管理统一规划，并确定了信息化管
理的中枢系统——网络通讯方式
;其次，在统一规划的指导下，使用进度管理软
件P3编制进度计划；再次，对合同费用管理软件EXP进行二次开发，并将P3和
EXP软件进行整合和挂接；与某软件公司共同开发了文控管理软件；最后，将上述
3个软件进行联合系统调试。
具体程序和实现的成果
首先，课题组确定该项目的网络通讯方式。网络通讯采用邮件服务器方式，即在业主单位建立计算机局域网，并设邮件服务器
(ExchangeServer)作为整条
线网络通讯的中心，业主在邮件服务器中给总监办、驻地监理、承包商设邮件地
址。因此，业主、总监
办、驻地监理和承包商之间可通过电子邮件来辅助管理。
其次，进度管理方面，用P3软件实现信息化进度控制。承包商通过P3制作
本标段的施工网络计划，再通过
ExchangeServer逐级传递此进度计划，在驻地、总监、业主都审查同意此进度计划之后，将此进度计划作为实施的执行目标。
总
监办的P3软件可将各承包商发来的、经过批准的网络进度计划汇总到
P3,从而
生成整条线的目标计划。
实际完成与进度计划之间的控制，采用每月跟踪、对比、分析的方式。每月
1-3日，承包商将上月完成情况输入到自己的P3软件中，并在P3中发邮件，将
完成情况经由
ExchangeServer上报给驻地、总监办、业主。总监办、业主接
到带有完成情况的邮件后，让其自动进入P3软件，以便计算、分析比较、汇总、报表。如果发现某段的完成情况与目标计划有较大的出入，则分析原因，向承包
商提出警示，并抄送有关方面；
如果发现某段的完成情况与目标计划严重背离，则向承包商提出警示，并要求在两周内提交修改的下一步进度计划，直至这种计
划客观上可行并满足合同要求
第三，项目合同日常事务通过Exp管理。例如合同/订货单的登记管理；各支
付费用的统计、汇总、演变
;往来函件登记管理
;会议纪要登记管理
;进度款申请
网络上报及核查统计等等。凡是要发出的各种合同、费用有关文件都可在
Exp中登记后，通过
Exchange
Server发给收件方，对方接收后可直接读取到自己的Exp数据库中，无须
再输入。并可自动核对、审查、登记、累计，还可形成任何格式的报表。虽然还
不能取消纸张报表，但其核对、审查、汇总功能大大地减轻了总监和业主的工作
难度，也杜绝了可能的陷阱所造成的损失。
此外，业主、总监办工作人员的办事效率将不再受时间、空间的限制。例如
出差在外，只要随身带便携机，就可上自己单位的邮件服务器处理邮件
（等于处
理日常事务）。第四，文控管理采用项目部与软件设计厂商联合开发的方式进行。
基于先进
的网络互联基础上的分布式软件系统，通过有效的资源共享和信息交流，达到提
高个人工作效率，实现协同工作，降低劳动强度，减少重复劳动的目的。其突出
的优点是：实现了信息流动的网络化，信息存储的数据库化。
目前整个业主项目部的资料的大目录已经建立起来，基本资料搜集已经完成，分为五大类：1工程信息（概况，相关单位，进度信息，监理跟踪）；2沟通管理（会
议纪要，来文记录，发文记录）；3文件图纸；4合同管理（项目前期资料，工程合
同，采办合同，供货商资质资料）；5竣工资料
此外，还实现了两个文控创新功能：
1、手写批示：通过专为领导设计的手
写批示，多个领导可在转换成图片格式的正文上，像以往处理纸质文件一样利用
手写笔进行批示，包括直接在文件内容上进行圈注、标注、书写批示意见等。
2、融入VPN远程访问：采用VPN（virtualPrivateNetwork）
规范，保证了局域网
之外的用户，随时随地远程访问文控系统，极大地提高了系统扩展性和应用灵活
性。
最后，实现
3个软件之间的有机结合。
3个软件相互联系，互相补充，作为
项目信息化管理的一个整体，较好地实现了项目信息化管理的初衷。
要点分析和对策
从最有把握的入手，打响第一炮
对于管理改革
（尤其是信息化管理的改革），有的人天生就有一种抵触情绪
;更有甚者，个别人出于个人私利的原因，甚至希
望改革出丑。
因此，信息化管理的改革一定要让大家在短时间内尝到甜头——打
响第一炮。实践证明，要想打响第一炮，第一阶段的工作尽量在自己熟悉的、把
握性较大的领域开展。让那若尔-KC13管道项目就是从项目组比较熟悉的P3软
件入手，打响了第一炮，从而使后面工作的阻力相对较小。
在合同中，业主与各方做好信息化管理的规定，并严格执行合同
在合同中
规定好项目各方实施信息化管理的有关条款，是有效实施信息化管理的重要前提。
在工程项目
（特别是国际工程项目）上进行信息化管理，业主是关键。
因为，只有
业主有能力协调或要求承包商、分包商，甚至供货商采用信息化管理方案。
但是，由于各方思想意识和价值观念都不同，很难达成统一意见。
特别是在国际工程上
推广信息化管理，难度更大。因为要实施信息化管理，不仅需要配备相应的硬件、软件，还需要进行观念的更新。
因此，最好的办法是业主在合同上规定相应的条
款，尽量避免日后提出变更或增加工作量，从而最大限度地避免合同商索赔。
例
如，可以在合同上规定承包商必须使用某些与业主配套的软件，要求承包商、分
包商参与项目的部分员工有
IT背景等。
此外，在项目实施的过程中，业主还应该按照合同的预先规定，严格监督各
方，共同实施信息化管理建设。一般情况下，承包商
/分包商和监理为了拿到工
程合同，在投标甚至澄清的时候并不在乎使用什么软件，采用什么信息管理系统。
但是在项目真正启动、运作之后，就会发现开展信息化管理并非易事，往往产生
退却心理。这时候，业主一定要严格执行合同，否则，信息化管理就是一句空话。
业主要善于与项目干系人协调关系
在国际工程项目管理信息系统的建立
过程中，仅仅依靠合同的约束是不够的。
因为信息系统的开发和建设过程中，有
很多工作是软性
的，不是硬性规定能够解决的。
比如在承包商的信息系统和业主
的信息系统的结合问题上，结合与不结合容易硬性地判断出来
;但是结合的好坏
程度，就是软性的，存在很大的差别，有时候甚至关系到整个系统是否能够运作。
在国际工程项目信息化管理的建设中，由于参与各方观念不同、能力不同、要求不同，因此，业主的协调作用就显得非常重要。如，让那若尔
-KC13天然气
管道项目，业主是中国人控股的股份公司，监理是英国公司，总承包商是中国公
司，分包商是哈萨克斯坦公司。
在这种人员复杂的条件下，业主一定要因地制宜，实事求是，在对总包、监理和施工单位充分理解的前提下，采取不同的策略，获
取必要的合作
在建设信息化管理的工程中，总包
/监理实际上是业主管理思想的落实者，一定要让他们领会业主建立管理信息系统的意图，在意识上与业主保持一致
;分
包商是具体的项目实施单位，提供第一手资料。因此，要让他们提高认识，并严
格配合系统数据真实性、时效性的要求。
要善于借助外力
在工程项目中，业主、承包商和监理都有自己正常的工程
项目工作。特别是国际工程项目，各方的人力资源更加有限，因此，项目控制工
作更加繁重。
而建立和使用信息管理系统的主要目的是提高项目管理的水平，是
在正常工作之外的提高性工作。
因此，不能舍本逐末地一门心思只进行信息管理
系统的建设而忽视了日常工作。
同时，由于信息化管理要求的专业素质较高，项目组的员工不可能达到所有
的要求，因此，有必要将技术要求高的、项目组能力范围之外、时间要求紧迫的内容委托给有实力的专业信息、软件公司来做。让那若尔
-KC13天然气管道项目
信息管理的建设过程中，项目组将文控管理软件的开发和软件调试工作交给了某
软件公
司，与项目组自己开发相比，极大地提高了工作效率和效果。
预先筹划信息管理中各个软件的兼容性
不同厂家的软件可能存在不兼容
或者冲突的情况，因此，在使用或者开发软件之前，一定要做好充分的调研，做
到“中外兼容、先后兼容”，以免在最终调试的时候发生严重问题。在让那若尔
-KC13天然气管道项目信息化管理课题的实施上，P3和EXP软件均出自美国
Primavera公司。这两个软件本身就能够进行数据互换，相互兼容性较好，而后
期开发的文控管理软件是项目部与外部厂家联合开发的，因此，与前两个软件的兼容性稍差。
在中期调试的时候，有时候同时调用文件就会出现死机现象。
幸亏
参与各方的专家齐心协力、共渡难关，及时解决了这个问题，没有影响最终的使
用。
及时攻克系统支持语言难关
此外，本工程合同语言是英语、俄语，日常信
函是英语、俄语和汉语。项目部通过翻译，可以在日常工作中使用这几种语言。
但是，在信息化管理过程中，要达到
3种语言同时使用、自由切换的程度，就存
在较大的困难。目前，经过国内汉化的工程项目管理软件能够识别汉语，但是，俄语却受到一定的限制
;独联体国家的软件大多数不能识别汉语
;未经汉化和俄
化的美国软件采用的都是纯英文界面，因此，英语水平不高的一般工作人员使用
存在一定的困难。
为此，课题组一开始就将这个问题摆在了一个重要位置，组织专家进行专题
攻关。经过几个月的努力，终于实现了
3种语言界面的自由切换，达到了一般工
作人员能够自由使用的条件。
结论
让那若尔-KC13天然气管道项目成功地实施了项目信息化管理的实践表明，在有了
较好的总体规划的前提下，国际工程项目按照
“先易后难”、“分段开发”的实施策略，能够实施信息化管理，并取得良好的效果。
篇六：国际工程项目投标的信息化管理
第８卷第６期 ２０１６年１２月 Ｊｏｕｒｎａｌｏｆ
丌幢ｉ；口ｎＴｅｃｈｎｏ￣ｉｎＣｉｖｉｌＥ￣Ｎａｎｇ ａｎａ＂，￣ｈｉｔｅｃｔｕｒｅ
土本建筑工程信息技 Ｖ０ｌ＿８ Ｎｏ．６ Ｄｅｃ．２０１６ 工程项目管理信息化 国际工程项目风险管理必由之路 曾继红 （云南省建设投资控股集团有限公司，昆明６５０５０１）
【摘 要】近期，住建部发布（２０１６－２０２０年建筑业信息化发展纲要》，充分发挥信息化在建筑业发展中的支撑和引 领作用，落实国家大数据战略、互联网＋行动等相关要求，大力推进建筑业信息化。形成一批在信息化上具有较强 创新能力、达到国际先进水平的信息化建筑企业，塑造工业化、绿色化、智能化新型建筑业态。建筑业的信息化，必 将以项目信息化为基础。没有项目管理的信息，就没有建筑业的信息。没有项目管理的信息，就没有项目管理的 现代化。没有项目管理的信息化，就没有项目管理的国际化。没有项目管理的国际化，就没有建筑企业的国际化。
本文从除了政治和战争等不可抗力的风险因素外，论述了信息化技术的充分运用是国际工程项目进行风险管理的 利器之一。
【关键词】项目管理；信息化；国际化；建筑业；现代化 【中图分类号ｌＦ４０６．１４；Ｆ４０７．９ 【文献标识码】Ａ 【文章编号】１６７４—７４６１（２０１６）０６—００７９—０５ 【Ｄ０Ｉｌ １０．１６６７０／ｊ．ｃｎｋｉ．ｃｎｌｌ一５８２３／ｔｕ。２０１６．０６．１５
１我国建筑市场及参与国际建筑市场竞争 概况 近年来，随着我国建筑行业的快速发展，２０１５ 在这种背景下，我们也要看到，我国建筑企业走出 国门，参与国际建筑市场的竞争，面临的风险也是 巨大的，我国的大型建筑企业集团尤其是央企，通 过多种方式参与国际市场的竞争，但更多的是带有 定的政府援助性质，或者是投融建一体化的运作 一年建筑业总产值达到１８万亿元，总的特点是行业增 速大大减缓，行业监管力度加强，行业兼并重组趋 势明显，行业企业生存维艰，国内市场竞争白热化，项目体量越来越大，技术越来越复杂，对企业的整 体实力要求越来越高，同行业出现一大批具有国际 竞争能力的综合性大型建筑企业集团，业务不仅遍 布国内，还走出国门，在全球建筑市场参与竞争，可 以预计，未来我国的建筑市场增速持续放缓的态势 将维持相当一段时期，国内建筑行业僧多粥少的局 面将是行业新常态，而有实力的建筑企业走出国 门，攻占全球建筑市场将是成为新的行业趋势。
我国建筑企业在国际建筑市场不断跑马圈地，企业实力不断提升，企业的竞争力不断增强，但是 模式，在这个过程，也交了不少学费，很多几亿、几 十亿甚至上百亿的项目，盈利的少，亏损的多，如中 铁在利比亚的上百亿的亏损，纠其原因，除了政府 政策风险，战争风险等不可抗力的因素外，项目管 理模式与管理方式的不足也是亏损的重要原因之 如何建立适应国际项目管理的模式对每一个 有志于走出去、走向国际市场竞争的建筑企业必须 一。面临和解决的一道不可逾越的障碍。
２建立基于国际工程项目管理模式特点的 信息化风险管理体系是必然 国外工程项目管理起源于上世纪５０年代，相比 【基金项目】住房和城乡建设部科技计划项目“海外施工项目风险管理平台应用示范”（编号：２０１５一ｓ５—００７）；国家科技支 撑计划课题“建筑行业设计服务共性技术集成平台研究与应用”（２０１４ＢＡＨ２５Ｆ０３）
【作者简介】 曾继红（１９６９一），女，硕士，高级经济师，英国皇家建造师，测量师，云南省建设投资控股集团有限公司企管部主 任。主要从事建筑工程经济管控、信息化管理工作，具有十余年海外工程实施经济与信息化风险管控经验。
ｓ。 譬 施工、监理建立系统的项目管理工作手册和工作程 序，但项目管理方法和手段较落后，缺乏先进的工 程项目管理系统；３）企业高素质人才严重不足，尤 其是缺乏高素质的且能按照国际通行项目管理模 式、程序、标准进行项目管理的人才，缺乏能进行进 国内而言，起步早，模式成熟，工程项目管理的方式 主要有：１）ＤＢＢ模式（设计一招标一建造），是由业 主委托建筑师或咨询工程师进行前期各项工作，再 项目评估立项、设计、施工招标、项目施工；２）ＤＢ模 式（设计——建造），业主同咨询公司确定项目框架 和原则，业主通过招标选定设计建造总承包商负责 项目的设计与施工；３）ＣＭ模式，采用“快速路径法” 度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型既懂 国内项目又懂国际项目管理还懂信息化的高级项 目管理人才 。
的生产组织方式，设计与施工尽早结合，减少设计 变更，更加有利于施工；４）ＰＭ模式，是指工程项目 管理企业按照合同约定进行项目管理根据承担责 任大小，分为全权或协调或综合，同业主在合同中 约定责任与权利大小；５）ＥＰＣ，是由项目管理机构负 总责，业主一般不参与管理，全权委托项目管理机 构完成，项目管理机构负责项目的具体实施，包括 质量控制、合同管理、费用控制、进度跟踪、组织协 调等，政府的监管职能主要集中在检查工程项目是 否符合城市规划规定、消防要求、环境保护以及施 工保护设施能否保证施工人员的安全要求等，所有 这些项目管理活动以ＦＩＤＩＣ合同条款的形式加以 约定。① 综合来看，无论是那种模式，国外项目管理以 业主、专业的项目管理机构、专业的项目实施机构 和政府四方为主体的项目管理圈，形成了良好的项 目管理体制与机制，如规模的项目管理手册，程序 文件，各类标准与规定等，同时辅之以项目管理数 据库，先进的计算机系统和网络系统应用，集成化 的项目管理软件等。主要特点是综合管理为主，专 业为支撑。
而我国工程项目管理同国外比，主要区别在于 我国建筑行业实施专业化施工、专业化管理、综合 管理为辅模式，所以我国建筑产业链形成业主、勘 察、设计、施工、监理五方主体为实施，辅之以政府 监督的模式，鲜有真正意义上工程总承包模式。这 就形成了我国建筑行业的走向国际建筑市场三大 短板：１）业主、勘察、设计、施工、监理等工程项目主 体建立相对应的组织机构和项目管理体系，除少数 国际性工程公司外，很少有单位设立工程项目总承 包的组织机构，或仅设工程总承包部，在组织体系、服务功能、技术支撑、人才配置等方面无法有效满 足工程总承包的要求，这对走出去的建筑企业来 讲，是最大的短板；２）传统的建筑企业，位于产业链 低端，给人以大老粗的感觉，施工方法传统、以劳务 队伍为主，技术含量低，附加值低，尽管多数设计、因此，我们需要在现有项目管理模式、项目管 理基础、项目管理经验的基础上，充分运用信息化 技术，强化ＢＩＭ、大数据、智能化、移动通讯、云计算、物联网等信息技术集成应用能力，基于互联网＋的 思路，实现建筑业数字化、网络化、智能化、国际化。
我们需要通过企业项目信息化建设，打造企业建筑 企业风险管理的基础平台，识别风险、防范风险，提 升实力水平：
（Ｉ）强化项目风险识别能力，项目信息化水平 提升，防范工程项目管理某一阶段的项目局部风险。
工程项目管理从勘察、设计、采购、施工、监督 等分为几个阶段，经过多年的发展，各自建立自己 的风险防范体系，但总体来讲，一是缺乏对工程项 目建设过程中风险的系统研究和分析，目前国内优 秀的建筑企业都已建立相应的风险防范体系，但如 何在此基础上统筹建立适合国际行业的、先进的、着眼于未来的项目管理信息化系统，固化优秀的管 理经验和管理行为，这是众多建筑企业所缺失的，造成的后果是按着葫芦画起了瓢。二是缺乏对项 目管理信息化正确的认识，传统企业工程项目基本 是独立运作，尽管有部份的企业已建立项目管理系 统，项目信息已进系统，已迈出通过信息化管理项 目的步伐，但普遍存在项目信息滞后、信息不全、信 息不实、信息为资质过关等现象，存在目前的管理 手段对项目动态信息掌握数量不够、时效性差，对 各项目的经营、进度、质量、安全控制仅靠月度、年 度的报表及次数不多的突击、巡回检查，管理难度 很大，对提高企业经济效益，防止恶性事件发生缺 乏预见性和控制手段＠，如何在通过新的信息技术 手段，实现项目信息的全面的、真实的、及时的收 集、整理、分析与处理，这是已开展项目信息化建设 和将要开展项目信息化建设的企业所面临共同问 题，因此，基于国际项目现场的管理实际，为保障施 工现场的工作便宜性和安全性考虑，为了实现项目 与企业互联互通，畅通信息渠道，需要创新的、综合
工程项目管理信息化——国际工程项目风险管理必由之路 ８１
运用称动终端等新技术来实时掌握一线项目实际 情况，及时处理问题防范风险提高效益 。
（２）建立基于项目门户的多方协同的项目管理 系统，以业主合同管理为核心，如同１利用互联网建 的变化适时监控，实现项目全过程管理的信息化、自动化，有利于提高项目的管理效率，减少返］ ，缩 短工期，降低了＿丁程成本。据权威渊查结果显示．
此举可以节约ｌ５～３０％的项目成本 。。如图３所 立业主——设计——施Ｔ等多方协同管理平台，防 示，基于ＢＩＭ的项目风险管理云平台，通过信息化 范＿丁程项目管理整个链条的系统风险。
箍理，Ｊ
图１网络拓扑图 建筑企业走 去，尽管可以派驻相应的管理机 构或项目实施机构，但对集团而言如何形成真正的 整体，集团总部如何在第一时间知晓项目现场动 态，第一时间为项目实施的重点难点提供支撑，项 目现场的各种信息如何第一时间传到集团总部，以 便集团总部高效怏速决策，目前先进的信息技术为 实现这些功能提供了可能。传统国内建筑企业可 以从专业的角度通过利用计算机、通信和网络为核 心的现代信息技术，进行有效整合，提高企业运行 和资源利用、特别是信息资源深入广泛利用的效 率，进而提高企业核心能力 。
而走出去的总承包企业则要适应国际工程项 目管理的需要，就同国内专业企业建设信息化完全 不同，不仅需要的是精深的专业能力与配合协同能 力，在信息化建设上总包企业更强调综合协调，全 面掌控，整体推进，重心不同，信息化的建设也强调 综合性，投资也强凋综合性投资，需要建设全套的 基础设施和软件设施，配备全面的ＩＴ开发和管理人 员。如图１所示，通过业务信息化建设能够提高项 目管理效率，节省Ｔ期，减少工程成本，缩短项目管 理的空间距离。通过信息化管理，例如基于ＢＩＭ的 项目管理系统建设，系统概况如图２所示。
可以随时获得项目的各种信息，及时获得发生 建设，能够帮助精简管理机构，降低管理成本，提高 企业的经济效益。国内部分施Ｔ企业管理规章形 同虚设，业务流程混乱，企业内部沟通不畅，机构不 断膨胀，业务节点重复重叠，相互推诿扯皮，累积的 信息重复、冗余数据多，采集优化起来困难，很难形 成支撑决策和管理的有效依据，材料管理账目、人 力资源、成本测算、安全管理、招投标管理、设备管 理、项目风险管理等主要信息数据不清，管理成本 升高，大量的管理行为都足在低效高耗，企业的核 心竞争力下降。
图２基于ＢＩＭ的项目风险管理系统平台 Ｊ勰 图３基于ＢＩＭ的项目风险管理云平台 所需的项目管理系统的主要功能要能满足项 目管理职能的基本要求，而且为项目参与方提供个 性化项目信息的单一入口，可以满足项只多方进行 信息交流、协同Ｔ作、实时传送和共享数据信息等 功能，最终形成一个高效率信息交流和共同丁作的 信息平台及网络虚拟环境（ ４）。
一
盎
土木建筑工程信息技氘 职能部门管理人员 阶段出现了以项目控制论、项目全生命周期集成管 理理论、协同管理理论、项目远程控制理论、互联网 电子商务等管理理论和思想为理论支撑的项目管 蔟缝蕾理璺 理信息系统的建设。这个阶段的软件主要是互联 网＋的形式ｉ“现，互联网＋大型服务器，互联网＋ 项 云计算，互联网＋大数据库等．而对ｌｕ＿Ｆ众多的建筑 司领导 企业来讲，优秀的建筑企业的信息化技术运垌水平 也仪限于碎片化的运用，根本谈不上数据综合运 图４信息平台及网络环境 用，更谈不上数据的积累。 、凶此迫切需要走 去的建筑企业构建基于１
全球各地分支机构的项目信息和管理数据可 以准确快捷地传递同管理总部。实现了对异地项目 的零距离控制，无纸化办公和业务往来电子化，加 程项目协同管理平台的、综合运用先进信息的技术 的项目管理系统，这不仅是丁程项Ｈ管理信息化未 来发展的趋势，也是每一个走出去的、长期扎根于 强了企业管理信息的集成化。公司决策层能在第 一国际工程建设市场的建筑企业开展市场竞争提升 企业竞争力的利器，更是企业进行闻际 程项目风 险管理的基础。
时间可以浏览到各项、 务进展和公司最新动态，改变原有办公模式，减少了ｌ丈山会海 。各类企业 信息数据库使得协调］ 作变得简单、及时，并促进 企业资源配置不断优化。信息技术与管理的有机 结合，实现了企业业务流程重组，促进了员工素质 的提高，改变粗放管理为精细管理，管理机构及其 人员按照规范的业务流程和流程节点设置，企业管 ３风险信息管理系统规划 （１）同ｆ；，Ｊ＝＝］
项ｆ
Ｉ风险信息化系统总 图５。
划如 （２）企业内部风险管 信息化架构如 ６ 理成本自然就会从各个方面均大大降低，最终体现 为企业经济效益的提高。从而最终适应国际１一程 项目管理的需要，进而歼展各种风险管理，实现项 目可控 。
（３）分区域分类型建立项目实施数据库实行同 际］＿程项目实施数据还原，建立分区域分类型项目 实施数据标杆，实现同际－ｒ程项目风险有效预警。
随着现代信息技术和网络技术得到了快速发 展，并且在］一程建设领域中得到了广泛的应刚 该 图６风险管理信息化架构 豳蟹 —————————
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卜———————— ［豳豳＝＝— —
ｒ—————————————————————１ｒ 项目将魏风险
—＋—————．一¨
…… ～
…… 一～ 顼日执行风险 一
～ —｛—一
一
．．．．一一————
一Ｕ～————一投ｌ驻控制平台————一一（技术平台） ———————．…一～．．． 软硬件环境支撑平台 图５项目风险信息化系统总架构
工程项目管理信息化…～国际工程项目风险管理必由之路 ８３ （３）积累曰际Ｉ
项门实施数据，实现风险控 我们建筑企业已具备了进行项目综合信息化建设 制基础素材，为开展风险控制打下基础，如网７形成 风险管理的管 体系 的基础与条件，通过研究、整合、系统的建没适应于 困际丁程项目的项口管理信息化系统，对于每一个 走出去建筑企业 得尤为重要。
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是我闰建筑企、Ｊ 发爬阶段，还是信息技术发展阶段，Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｚａｔｉｏｎ Ｔｈｅ Ｏｎｌｙ Ｗａｙ ｗｈｉｃｈ ｍｕｓｔ ｂｅ Ｐａｓｓｅｄ ｆｏｒ Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ
Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｒｉｓｋ Ｃｏｎｔｒｏｌ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
Ｚｅｎｇ Ｊｉｈｏｎｇ （，７，２ｎ，？Ｃｏｎｓｔｒｕｏｒｉｏｎ ａｌｌｄ ｌｍ’ｅｓｌｍｅｎｔ Ｈｏｌｄｉｎｇ Ｇｒｏｕｐ Ｃｏ．，Ｌｔｄ．，Ｋｕｎｎｌｉｎｇ ６５０５０ １，Ｃｈｉｎａ）
Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｔｈｅ ｎｅｗｌｙ ｒｅｌｅａｓｅｄ＜Ｏｕ！ｌｉｎｅ ＇ｏｒ Ｃｏｎｓｔ＊‘ｕｃｆｉｏｎ Ｉｎｄｕｓｔｒｙ Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｆｒｏｍ ２０１６— ２０２０＞Ｉ）ｙ ＭｉｎｉｓｔＬｗ ｏｔ Ｈｏｕｓｉｎｇ ａｎｄ Ｕｒｂａｎ—Ｒｕｒａｌ Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ｏｆ Ｃｈｉｎａ ｈａｙｅ ｐｌａｙｅｄ ａ ｌｅａｄｉｎｇ ａｎｄ ｓｕｐｐｏｒｔｉｎｇ ｒｏｌｅ ｉｎ ｔｈｅ ｄｅｖｅｌｏｐｎｌｅｎｔ ｏｆ ｃｎｓｔｒｕｃｆｉｏｎ ｉｕｄｕｓｔｒｙ，ｔｏ ｉｍｐｌｅｍｅｎｔ ｂｉｇ ｄａｔａ ｓｔｒａｔｅｇｙ ａｎｄ Ｉｎｔｅｒｎｅｔ ｐｌｕｓ Ａｃｔｉｏｎ ｔｏ ｐｒｏｍｏｔｅ ｃｏｎ—
ｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ｉｎｄｕｓｔＤ ｉｎｆｉ）ｒｍａｔｉｏｎ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，ｆｉ）ｒｍ ａ ｇｒｏｕｐ ｏｆ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ｃｏｍｐａｎｉｅｓ ｗｉｔｈ ｓｔｒｏｎｇ ｉｎ，ｍｖａｔｉｏｎ ａｎｄ ｒｅａｃｈ ｔｏ ｊｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ ａ（１ｖａｌｌｅｅｄ ｌｅｖｅ１．ａｓ ｗｅｌｌ ａｓ Ｉｌｅｗ ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌｉｚａｔｉｏｎ．ｇｒｅｅｎ．ｉｎｔｅｌｌｉｇｅｎｔ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ｆｏｒｍａｔ．Ｔｈｅ ｆｏｕｎｄａ．
ｔｉｏｎ ｆｏｒ（’（ｍｓｔｕｃ／ｒｉｏｎ ｉｎ＜ｌｕｓｔｒｙ ｉｎｆｉｎ’ｍａｔｉｏｎ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｉｓ ｐ ｒｏｊｅｅｔ ｉｎｆｏｒｍａｔｉｚａｔｉｏｎ．Ｔｈｅｒｅ ｗｉｌｌ ｂｅ ＩＩＯ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ｉｎ—
ｄｕｓｔｒｙ ｉｎｆ１）ｒｍａｔｉｏｎ ｉｆ ｔｈｅｒｅ ｉｓ ｎｏ ｐｒｏｊｅｅｌ ｎｌａｎａｇｅｍｅｎｔ ｍｏｄｅｒｎｉｚａｔｉｏｎ．Ｔｈｅｒｅ ｗｉｌｌ ｂｅ ＩｌＯ ｐｒｏｊｅｃｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｎｔｅｒｕａ—
ｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎ ｉｆ ｔｈｅｒｅ ｉｓ ｎｏ ｐｒｏｊｅｃｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ．Ｔｈｅｒｅ Ｗｉｌｌ ｂｅ ＵＯ ｅｏｎｓｔｒｍ ｔｉｏｎ ｃｏｍｐａｎｉｅｓ ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｉ—
ｚａｔｉｏｎ ｉｆ
ｔｈｅｒｅ ｉｓ ＩＩＯ ｐｒｏｊｅｃｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎ．Ｂｅｓｉｄｅｓ ｆｏｒｃｅ ｍａｊｅｕｒｅ ｌｉｋｅ ｐｏｌｉｔｉｃａｌ ａｎｄ ｗａｒ，ｔｈｉｓ ａｒｔｉ—
ｃｌｅ ｄｉｓｃｕｓｓｅｓ ｆｕｌｌｙ ｉｍｐｌｅ，ｎｅｎｔａｔｉｏｎ ｏｆ ｉｎｆｉｎ＇ｍａｔｉｏｎ ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ ｗｈｉｃｈ ｂａｓｅｓ Ｏｉｌ ｐｒｏｊｅｃｔ ｍａｎａｇｅｎｌｅｎｔ ｉｓ ｔｈｅ ｏｎｅ ｏｆ ｔｈｅ ｒｉｓｋ ｃｏｎｔｌ’ｏｌ ｗｅａｐｏｎ ｆｉ）ｒ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ｃｏｍｐａｎｙ ｇｏｉｎｇ ａｂｒｏａｄ．
Ｋｅｙ Ｗｏｒｄｓ：Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎ！；ｈｆｆｏｒｍａｔｉｚａｔｉｏｎ；Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎ：Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ Ｉｎｄｕｓｔｒｙ
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