【摘要】企业生存发展的重要因素就在于对账务层面的管理，如何扩大资金收益，平衡企业账务支出是一个企业要特别注意的问题，这时就需要制定出一套完备的预算管理体系。目前企业中的管理体系还比较传统，大部分工作是由财务会计来完成的，缺乏时代性和未来性，现今，财务会计在企业中的用途越来越广泛，产生的效用也越来越明显，预算管理系统也会随之优化。本篇文章从企业管理方面着手，提出了管理体系中出现的问题，在管理会计的基础上优化预算管理，进而更大程度上发挥预算职能，提升企业资金效益。
【关键词】企业账务;预算管理;财务会计;资金效率
传统的会计是一项集核算与监督为一体的经济管理工作，采用一定的方法运用货币来实现它的职能。传统的财务会计只能进行核算和监督，不能预见还未发生的经济行为，而由此产生出的会计信息就具有滞后性。随着现代市场经济的不断发展，企业管理人员的管理系统也在提升，传统的财务会计就不能满足管理者的需要，这就需要企业把会计核算制度与管理形式相结合，提供优质的会计信息。具有战略性特点和未来性特点是现代管理会计的两大优势特征，战略性是从企业整体出发，以此来展望企业未来趋势：未来性是从企业未来规划着想，提早配置有利资源。预算管理要充分利用这两大优势并融合传统会计发挥其职能。
一、企业预算管理现况
现今一些企业预算管理还存在着较多问题，例如不科学的编制、不完善的方案、不到位的执行力度等，都影响着预算管理职能的发挥。当前部分企业预算管理普遍存在编制不科学、执行不到位、考评不完善等问题，使得预算管理功能大打折扣。
就拿三级单位来看，企业在开始进行预算编制的时候大部分都会采用自下而上的方法，站在基层单位的基础之上，每个基层单位会依据自身要求来编制预算，到最后都会归于二级单位，而二级单位部门预算就由本单位财务负责，等进行汇总完毕过后一起上报给高级主管部门等待审批。
当单位通过主管部门的预算审批后，各级单位财务部门就要进行落实，分配预算工作，上层部门把做好的规划方案与预算管理目标要求下达到每个部门，让每个部门辅助完成预算任务，得到预算执行中有利的信息，抓住对重点工程与项目的机遇。
各阶层单位有一定的执行原则和执行权力，对有预算的项目工程才能进行支出，对没有预算工程的进行否决，遵循单位预算考核节点，适时监控预算进度。当遇到单位工作者有工资改革等一些特殊情况使得经费预算不足时，就应该向上级反映要求追加预算并出示相关文件审批。从项目预算来看，它在施行过程中实行相关项目的预算审计，适时监控项目工程的开展和资金的投入，让预算资金得到有效利用。当年度预算方案结束时，各阶层单位财务部门要对预算资金的支出情况和收入效益做出总结评析，关注预算的执行力度，最后把产生出的评估结果汇报给上级单位。
二、预算管理体制中存在的不足之处
（一）预算编制体制不完备
企业单位预算支出包括基本支出与项目支出，在编制基本支出时依赖以往数据，致使预算信息不够科学、不够严谨：在编制项目支出时被年度预算框架所束缚，时常会出现拖延较久的情况，以上形式的预算形式不利于企业单位管理，达不到预算目标。
（二）预算执行力度不强
依照规定，预算要依照步骤执行并严格考核，在预算执行过程中，医疗保险等基本支出应按照规定执行，如果出现违规操作就会使既定项目出现差错，有些项目工程超出预算资金金额是因为企业单位审核不严谨，没有规划好总体预算，这样就会阻碍项目的进展，降低资金效率。
（三）预算考核不严谨
在企业开展预算考评活动时，大部分看重预算审核通过后的执行力度，没看到在进行预算编制中所存在的漏洞，缺乏严谨性和科学性，从而影响预算步骤的执行。在考核审批时，也没有完备的预算管理体制，没有实时掌控专业信息，更重要的是，它与管理者绩效考核联系较小，所以受管理者的关注就比较少了。
三、面对预算管理问题提出的建议
在管理会计方面改良预算管理，最主要是在预算管理中运用和掌握管理会计思维和管理会计工具方法。而且管理会计思维重点在过程和所有员工一起参加到其中，并加以重视。所以后面相应的考核就是针对过程的考核和全员的考核。适合于预算管理的管理会计工具方法有零基预算、滚动预算、全面预算等。
（一）构建预算定额标准体系
首先，企业要制定一个符合自身企业发展的经营计划与利润目标，站在费用率的层面上规划年度预算目标：其次，企业还可以从定额标准的层次方面来看，把各部门的成本管理、精细管理和定向管理有效联系起来，使企业内部流程更加畅通：最后，一个企业如果想依据自身发展情况来建立起自己的预算定额标准体系，就要注重在各个环节上的工作，它们要有专门的预算定额标准体系审议机构，里面的预算管理工作者就要承担起定额标准收集与整理的工作，企业各个部门应该对其提出相关指导意见并对部门员工实施考评制度，根据实际情况考评时不但要注重预算定额标准过程中收集数据的准确性和可靠性，还要注重预算定额标准节点，根据实际调整预算定额在各个阶段的时间，当这些流程顺利完成后，就能把经过整理检验后的预算定额标准呈报给上级部门，之后再由他们内部投票决定是否发布。
（二）加强预算定额标准的管理
企业应根据自身发展情况把预算定额标准实施分类化管理，建立不同形式的定额体系，第一级预算为基础费用预算，第二级预算为工程项目预算，第三级预算为经济事项预算，一级预算要在费用率的基础上制订出定额标准，二级预算就要分析三级预算事项然后制订出统一的标准体系。企业有必要将二级预算再进行细致的分类，若是每年的项目建设变化很大，从零开始编制预算，不受上一年度的影响，则是采用的零基预算法，把不同管理费用明细事项中所触及的项目用以往数据信息再结合零基预算形式，侧重于研究在企业经营活动中有关于管理方面的经济项目，再制订出相关的定额标准，优化资源配置，规划提高资金利用率。
（三）调整预算管理方案
在如今现有需求的基础上，可以采用增量预算法，根据预期情况进行调整，这就是基本支出。关于项目支出的话，提倡应用零基预算法。若是每年的项目建设变化很大，从零开始编制预算，不受上一年度的影响，则是采用的零基预算法。总体说预算支出主要就包括基本支出和项目支出，合理有效的运用可以避免受到以往项目建设中低效率使用资金，提高预算的未来性和资金使用效率。关于一些重大项目的支出，更加要精密仔细，在项目建设期间，实行长短期相结合的，优化资源配置，规划提高资金利用率。对于近期的预算要规划周全，而针对于长远预算，需要跨年度才可以完成的，要做出统筹安排，随着时间和社会进展，逐期细化预算。
（四）规范预算实施程序
项目预算管理过程中，按照预算方案和执行进度对费用支出进行管理，若是出现执行不当，追究项目负责人的责任。则要在需要申請项目的主管部门与财务处在对可行性论证、项目的申请、项目实施和项目验收负责的方面相互配合。具体执行过程中，要按照预算方案和执行进度对费用支出进行管理，如果出现执行不当，追究项目负责人的责任，这就是所要表达的实行项目责任制。在预算执行过程中一切工作要在预算的基础上才能支出，没有预算的经济计划则不能随意支出，要确保预算执行的这一绝对性要求，如果客观情况致使必须要调整预算，需要相关项目提交可行性报告，逐级上报经过审批后，才能追加预算。
（五）完备预算评价体制
在评价过程里，可成立一个考评小组，制定绩效评价对象及绩效指标。由财务人员，人事处人员，以及业务处人员组成团队。各司其职。财务处主要是汇总绩效评价结果，人事处提供政策支持，业务处提供技术支持。相关人员的考评直接与业绩相联系，对预算考评结果良好的业务部门或者项目责任人下一年度分配更多的投资，加以鼓励，对考评差一些的可以管理和培训。在此过程中领导发挥其主导作用，则需要不断加强对预算管理工作的重视，增加预算考评的现实价值。共同监督，共同进步。
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