(包头钢铁(集团)有限责任公司 钢联一轧厂，内蒙古 包头 014010)
摘 要：文章在阐述企业建立有 效的评价和界定绩效管理体系重要性的基础上，分析了企业目前绩效管理过程中存在的 问题，提出了优化包钢绩效管理的途径和措施。
关键词：企业；绩效管理；员工
中图分类号：F270.3 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(2009)24—0035—01
1 绩效管理的内涵及现状分析
1.1 绩效管理的内涵
虽然现在很多企业都在运用绩效管理，但是有相当一部分人还没有真正理解绩效管理的 内涵。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活 动，通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，将绩效成绩用于日常管理活动中，以激 励员工业绩持续改进并最终实现组织目标的一种管理活动。
一个优秀企业的绩效管理应该具有什么样的特点呢？对世界500强企业及其他优秀企业研究 的资料显示：这些全球最优秀的公司，他们的绩效管理都具有相同的5个要素，即：①明确 一致且令人鼓舞的战略；②进取性强又可衡量的目标；③与目标相适应的高效组织结构；④ 透明而有效的绩效沟通和绩效评价；⑤迅速而广泛的绩效成绩应用。这五个基本要素对任何 一个优秀企业的绩效管理来讲，都是不可或缺的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义 上的完整绩效管理。
1.2 绩效管理的现状分析
1.2.1 对绩效管理认识不足。许多企业的管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考核 ，完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动 。它不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程 。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考核、分析 与改进。
1.2.2 绩效管理操作过程中存在误区。许多企业在绩效管理的具体操作过程中存在一些误区，具体表现为以下３个方面：①绩效管理与战略目标脱节。最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效 目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的。②绩效指标设置不科学。企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常 是经营指标的完成情况。③绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价 ，判断其潜在发展能力，但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。
2 有效实施绩效管理的措施
要讨论绩效管理的有效性，必须理解绩效管理的含义。①不应该被错误地认为是绩效考 核或者是一年一次的形式化填表工作，可以简单地把它概括为“管理者和员工就工作目标及 如何达成目标所达成共识” 的过程。②要理解绩效管理是一个系统的体系，从程序上 可以划分为绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈与面谈四个循环阶段。绩效管理的最 终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善 组织绩效的目的。
2.1 绩效计划
绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到怎样 的绩效过程。笔者认为应该从以下方面进行：
2.1.1 设定绩效目标。绩效目标的设立是企业目标、期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。
2.1.2 确定评价绩效目标达成的标准。绩效管理标准一般可分为绝对标准和相对标准。绝对标准如出勤率等是以客观现实为依据， 而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准；相对标准，就是先进与落后的区分。
2.2 绩效辅导
绩效辅导阶段是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完 成绩效目标的关键环节。
2.2.1 持续不断的绩效沟通。在计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标和标准达成一致的过程。
在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：①员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍 向领导求助，寻求帮助和解决办法；②领导人员对员工的工作与目标计划之间出现的 偏差及时进行纠正。
在绩效评价和反馈阶段，员工与领导进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理 、公正和全面的评价；同时，领导还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析并共同 确定下一期改进的重点。
2.2.2 数据收集形成记录
对绩效信息的记录与收集可以积累一定的关键事件。通过这些信息或关键事件，我们可以利 用“知识、技能、态度和外部障碍”四因素法诊断员工的绩效，找出潜在问题，以帮助员工 改进。
2.3 绩效考核
有很多企业管理者认为，绩效管理就是绩效考核，但事实上绩效考核只是绩效管理循环中的 一 个环节。在绩效考核阶段，管理者要依据绩效计划阶段所确立的标准和辅导阶段收集的数据 来对员工在考核期内的绩效进行评价。
2．3．1 汇总检查员工的相关绩效数据。评价的程序应当是首先汇总检查员工的相关绩效数据。目的是为了保证数据的质量，领导应 当确认有关绩效的数据是否准确、是否完整以及适用性如何，同时还应检查数据之间有没有 明显相冲突的地方，通过对比来判断所收集的原始信息的准确性和可信性。
2．3．2 选择合适的评价方法。在确认数据充分而且没有错误后，才可以根据这些数据对员工的绩效完成情况进行评价。在 评价中领导根据员工不同的工作特点和情况可以采取不同的评价方式，常用的评价方式包括 ：①量表测评法；②关键事件记录评价法；③目标管理法（MBO）。
2．4 绩效反馈面谈
2．4．1 绩效面谈准备。要保证面谈的效果，领导和员工都必须有充分的事先准备。领导的准备工作是：①时间、地 点的准备和安排；②相关材料和分析的准备。在与员工面谈的时候，领导不能仅仅是告诉员 工一个考核结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的 绩效。
2．4．2 面谈过程的控制。信赖关系是绩效沟通面谈成功的首要前提。清楚地说明面谈的目的和作用，沟通氛围的营造 也会起到非常重要的作用。因此，领导应当在开始的时候花一点时间讲清楚面谈的目的和具 体的议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时，也便于双方控制面谈的进程。
2．4．3 确定绩效改进计划。面谈的一个重要内容就是确定下阶段改进重点和改进计划。面谈结束后，双方要将达成共识 的结论性意见或双方确定的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对于 达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成新的考核指标和考核标准。
3 结束语
通过上面的论述，可以得出有效的绩效管理的是一系列管理活动的连续不断的循环过程，一 个绩效管理阶段的结束，是另一个绩效管理阶段的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得 以持续发展。同时绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该 设计自己的绩效目标，并与领导达成一致，实现个人目标与组织目标的协调。绩效管理是一 个强调沟通的过程，沟通组织的信息和资源。绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终 目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛，从而创造企业利润的最大化。
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