计划、控制进行无缝隙的衔接和全流程的管理。笔者结合日常财务工作实践，从分析当前高校财务预算管理工作中存在的问题出发，结合绩效预算的方法，研究对高校财务绩效预算管理框架的设计，探讨高校财务预算管理的科学方法。
一、当前高校财务预算管理存在的问题
（一）校内预算管理统筹不够
目前，按照统一领导，集中管理的高校财务管理体制，大部分高校的预算是根据年度财力和高校年度工作计划核定编制，在编制过程中，一些单位尤其是院系认为预算工作只是财务部门的事情，工作计划和预算材料缺乏详细的指标和依据，项目立项审批工作也常常落后于项目的预算编制工作，部门间协调不足、职责不清，财务部门在预算编制过程中被迫闭门造车，无法进行科学的顶层设计，使得预算编制与高校的战略发展目标不能紧密结合。
（二）传统预算编制方法应用效果差
目前高校的预算编制一般都是按照上一年度的支出情况结合一定的变动条件后确定预算编制要求，核定支出指标往往以人头平均的方法等额管理，这种方法操作较为简单，但由于没有深入考虑院系、学科间的差别，往往会出现年度核定的支出指标和实际支出数量差距较大的问题，影响预算执行效率，造成资源的浪费。
（三）预算执行不到位
高校预算管理往往存在重投入、轻产出和重分配、轻管理的问题，在预算执行过程中缺乏对预算执行的全面分析，控制、考核和评价的措施不到位，一些项目经常出现专项资金不专项，超标准、超范围使用，一些单位不按照规划要求，打报告频繁追加项目，打乱整个年度预算执行的规划和进度，增加学校财力负担，严重影响了预算应有的职能。
二、绩效预算在高校预算管理中应用的可行性
自2014起执行的新的《高等学校会计制度》，要求高校的财务核算模式从以往的收付实现制向权责发生制进行转变，这样的要求也使得高校的财务管理更加注重成本核算和绩效。从绩效预算的特点和高校的实际情况分析，笔者认为，在高校实施绩效预算，符合高校经济活动发展实际情况，理由如下：
一是绩效预算强调目标管理的方法，能有效结合高校的战略发展目标，对高校预算进行顶层设计，加强了高校预算管理的统筹，使资金的使用更加贴近高校的战略发展需要，提高了学校整体的预算管理水平。二是绩效预算中对“效”尤为关注，对校内各部门的预算绩效目标进行分解、衡量和评价，各部门都要有明确的预算资金使用目标和预期效果，通过这种激励和约束机制，增强了参加预算的每个人和每个部门的绩效预算意识，提高了整个高校的预算管理水平。三是绩效预算以目标为核心的特点，使得预算编制的方法是以目标下的每一个项目规划为基础预算单元，而不是以往的以每一个投入项目为基础单元，使得预算编制方法更加科学，更加贴近每个部门的实际情况和高校总体发展目标。四是绩效预算要求预算编制更加详细，需要有明确的进度要求和效益要求，大大提高了预算的透明度，加强了预算资金使用的控制和监督，可有效提高预算资金执行的效果和效率。
三、高校财务绩效预算管理框架设计
高校财务绩效预算管理框架包括组织机构设置和具体的预算实施程序与内容。
（一）管理机构
在绩效预算的管理框架中，财务部门和其他各部门都是预算管理的职责部门，具有平等的地位，故预算管理机构的设置应该遵循三个原则：一是要有绝对的权威机构，能协调校内各部门联动开展工作。二是校内各部门应广泛参与，确保预算管理的全面和科学。三是机构和职位的设置应精简高效，因事设职，应职用人，提高效率，降低成本。从实际情况看，应包括以下三个部门：
（1）预算管理委员会。预算管理委员会是高校预算管理的绝对权威部门，应由高校的主要负责人和各部门的主要负责人及专业人员组成，它负责审批预算管理的相关规章制度和编制要求，对学校的预算管理进行顶层设计，对预算管理的重大事项进行审核审批。[1]
（2）预算管理部门。预算管理部门是高校预算管理的日常管理部门，负责高校预算管理的日常事务，一般由财务处承担具体职责，负责汇总编制预算建议草案，监督学校各项预算的执行，对各部门预算的执行情况进行绩效评价。
（3）预算责任部门。预算责任部门实际就是校内的每一个负责预算执行具体部门，负责结合本部门实际编制本部门年度预算建议草案，落实本部门的预算执行。
（二）实施步骤
（1）目标确定。绩效目标的确定是绩效预算管理的基础。首先应由预算委员会根据学校总体发展战略和规划，确定当年的预算管理的总体绩效目标，各预算责任部门（即校内各单位，包括各教学部门、科研部门和行政部门等）根据总体绩效目标确定本部门的年度绩效目标，由日常预算管理部门汇总后报预算委员会审批，并根据实际情况调整学校总体绩效目标。
（2）预算编制。预算的编制一般有定期预算和滚动预算两种方法，定期预算是以不变的会计期间作为预算期，多数情况下该期间为一年，并与会计期间相对应。滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计期间脱离，随着预算的执行不断的补充预算，逐期向后滚动，使预算期间始终保持在一个固定的长度。[2]定期预算的方法无法兼顾学校和校内各单位的中长期发展规划，不利于根据绩效评价情况对预算进行动态调整。因此，建议高校在选取预算方法时，应更积极地采用滚动预算的方法对预算编制进行优化完善。可将项目分为多个阶段实施，按照每个阶段不同的绩效目标和上一阶段的预算执行绩效对下一阶段的预算进行修改完善，滚动预算方法可动态安排学校资金的支出，从而能更好地保障各项工作的持续进行，满足各部门业务工作动态调整的需求，提高预算执行的绩效。校内各部门可根据实际情况，将滚动周期动态调整。
（3）预算执行。高校绩效预算管理中，对预算执行的全程监控是绩效预算能发挥预期效果的有效保障。绩效预算批复后，各预算责任部门在预算执行过程中应严格控制预算支出，不得超支。在执行过程中应动态监控预算执行情况和绩效目标实现情况，建议预算责任部门以季度为周期进行绩效自评，发现偏离目标应尽快调整，确保预算执行与目标进度相符，预算管理部门应在年中对校内各部门的预算执行情况进行一次绩效评价，对执行进度差的和偏离绩效目标的单位进行督导，确保绩效预算的执行效果。同时，应以完善的内部预算控制制度作为绩效预算执行的保障条件，严格审核各项支出。
（4）绩效评价。绩效评价是指高校投入的预算资金而得到的可以用数字表述的结果，其过程就是结合绩效目标，通过定性和定量的方法对预算支出后的效果进行综合评价。绩效评价是整个绩效预算管理框架中承前启后的关键环节，它既对已执行完成的预算情况的绩效做出综合评价，还根据执行情况对下一年度学校绩效目标和预算编制有重要参考意义。绩效评价一方面要评价学校的资源配置与战略发展目标是否符合；另一方面也要评价已支出资源发挥的效用是否达到最大化目标，完成这样的分析与评价，需要建立一套科学的预算绩效评价体系。绩效评价体系一般包括指标设计、权重分配和评价模型三部分：
第一，指标设计。高校绩效指标设计目前主流的方法是平衡计分卡法，其在传统的财务类指标的基础上，增加了内部运行、客户、自身发展等三类指标进行综合评价，这种重视非财务类指标的特点，对高校的绩效预算评价有较强的适用性。[3]本文结合教育部《大学财务综合评价研究》采用相关指标，使用平衡计分卡法，对目前常用的关键指标进行了探讨设计，如下表：
第二，权重分配。指标权重是个体指标在整个指标体系中所占的比重，其权重体现了该指标对实现目标效益的贡献率及重要性。指标权重分配目前常用的有层次分析法、专家调查权重法等多种方法，从实际操作看，专家调查权重法在高校绩效预算评价中的可操作性更强一些。专家调查权重法以邀请学校和院系的领导、从事教研的一线专家、校外的相关专家，根据学校的总体战略规划和绩效目标，采用问卷调查的方式进行权重测算，并对定量指标和定性指标进行无量纲转化，形成直接的分值。调查可分多次进行，每期调查可将上一期的绩效评估报告提供给专家参考，以进一步优化权重分配。这样的权重分配方法可有效贴近各部门的实际工作情况，绩效评价结果也更加客观。
第三，评价模型。通过专家对权重分配意见和对定量指标和定性指标的无量纲转化，使得评价指标成为直接的数字指标，可直接进行加减，从而构建以线性公式为基础的高校预算绩效的评价模型。
第四，绩效反馈。通过评价体系对部门和高校总体的预算绩效进行量化分析后，形成详细的预算绩效报告，提交绩效预算委员会，并反馈给预算责任部门，根据绩效报告及时调整优化下一期绩效预算目标。
四、有关建议
（一）要完善绩效预算的相关工作制度
要将绩效预算管理形成制度化，要以绩效为导向的核心方法，制度绩效预算编制的论证和审批制度、绩效预算执行管理制度、绩效预算综合评价制度等一系列相关工作制度，保障绩效预算的有效实施。
（二）要建立绩效预算激励机制
要把预算目标完成情况与各部门业绩考核及奖励相挂钩，做到优秀奖励、落后督导、绩差问责，充分调动各部门和相关人员绩效预算编制和执行的积极性。
（三）要有效借助信息化手段
要有效借助信息化手段，对绩效预算的实施进行全流程网上管理，实现信息流和业务流的全面融合，结合目前流行的大数据分析技术，构建绩效预算大数据分析模型，及时发现预警绩效执行过程中的问题，进一步优化绩效预算的目标，实现绩效预算管理的深度应用。
五、结语
以目标为导向的高校绩效预算管理框架能有效提高高校预算管理水平，使高校预算编制更加科学，更加符合高校发展战略目标，提高预算执行效率，缓解高校快速发展中遇到的资金不足、资金使用效率差的问题，保障高校的可持续发展。
（作者单位为北京第二外国语学院）
参考文献
[1] 安川金，董玲.高校预算管理体系建设研究[J].山西高等学校社会科学报，2006 （7）.
[2] 吴素花.关于高校预算管理的探索[J].经济论坛，2004（16）.
[3] 幻姚少波.对绩效预算的认识与思考[J].会计天地，2005（12）.
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