摘 要 PMP（项目管理专业人士）是美国PMI（项目管理协会）组织的面向全球的项目管理专业资格认证体系，它是主要通过5大过程组（启动、规划、执行、监控和收尾），9大知识领域（整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、风险、沟通和采购），42个子过程和125个工具与技术系统的把一个项目中所有关键因素进行系统化得整合和分解，通过掌握每个项目阶段实施过程，对质量、范围、费用、资源及风险等进行管理，从而保证了项目的有序进行。
关键词 项目；土建；管理
前言
项目管理是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目要求。PMBOK是PMI推出的一种管理技术方法，一种思维模式，一种团队工作语言；它能让复杂的管理流程化、傻瓜化、模块化和可视化[1]。
项目经常被当作实现项目战略目标的一种手段。例如：我们公司是应中国石油发展战略而实现自身的发展战略，而建新厂，组建项目部。项目的建设为公司提供的发展的基础，也为今后的运营和利润的增加奠定了坚实的基础。
1 项目管理
作为一个项目，只有满足了在一定的时间期限内，在一定的预算成本内，在适应的性能和规格下，被客户所接受；才能标志项目的成功。大多数失败的项目受管理和资源问题所困扰，导致最终的失败。因此，项目管理和资源需求显得格外重要。例如：我们公司在项目中，项目部管理人员“白加黑、5+2”，“抢晴天、战雨天”的公司项目建设精神，从而实现了公司一次又一次的创新和发展，保证了新厂建成并一次性开车成功。还有一点很重要，那就是中国石油的发展战略为我们厂提供了发展的机会，提供了资金和优势资源，保证了项目的健康、平稳、高效的建设和公司的发展[2]。
1.1 项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人，要有较强的适应能力、良好的判断能力、优秀的领导能力和谈判技能，并熟练掌握项目管理知识。作为我们公司的土建施工管理人员不仅要做到以上几点，还应该做到诚实有责任、尊重且公平的职业素质。
1.2 项目的启动通常要耗费很多的时间和精力，首先要进行项目的授权，这很重要，如果授权未批准，则随后所做的工作将视为无效的工作。这其中要办理相当多的手续和批件。例如：国家、省、市各级政府、环境、能源等相关部门的批文；还要进行初步的范围说明书，包括产品描述、范围描述等，落实初步的财务资源，对干系人进行识别和对风险承受力的评估等。同时要对成本及人力投入量进行分析，最主要的就是根据干系人的期望来制作最完整的项目范围，以便在项目执行过程中出现范围蔓延；只有完成了以上工作，获得最终的项目章程和授权书，才能开始规划和管理项目执行阶段。
2 项目规划
项目规划阶段则需要大量的时间和精力。我们必须明确项目是规划、计划出来的，不是管理出来的；这就需要我们的项目各专业的专家对项目管理计划、项目的范围、进度及成本等进行精准的分析，确定执行、监控、控制和结束项目所必要的方式方法等。从而为项目的执行提供必要的规划和准备。例如：瑞典的一家建筑公司，承建一栋面积400m2的木质别墅，前期的规划阶段用了3个月，但真正开始建设至别墅建成只用的短短的3个小时，对于一般人而言是不可思议的，但是对于一个把规划做得如此细致的公司来说，这只是时间的问题[3]。
2.1 在项目规划阶段，首先要制定项目管理计划，这个阶段为以后的项目施工和项目监控提供了质量、范围、进度基准，使今后的项目工作能够量化；工作只有尽可能的量化，才能保证项目范围的完整，以至于范围不会蔓延和镀金。项目蔓延和镀金如果严重，可导致项目预算超支、进度滞后、资源浪费等，甚至项目的终止和结束。所以我们在实际的工作中，在项目最初的项目规划阶段一定要收集需求、定义范围、创建完整的工作分解结构（wbs）；有了完整的工作分解结构（wbs），我们才能准确、完整的定义各项活动，制定进度计划、制定预算、制定人力资源计划、规划风险和规划采购等。
2.2 项目规划阶段是项目管理中很重要的一部分，项目经理和项目管理者要重视这一阶段，完整的项目规划可以使今后的项目阶段事半功倍。项目管理计划同时也是渐进明细的，也叫作“滚动式规划”，即在项目各阶段都可能以变更的形式改变项目管理计划，进而改变项目范围、质量、进度基准。这就需要进行严谨项目监控工作。
3 项目执行
项目执行过程中的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要加以分析，并制定适应的项目管理应对措施。分析的结果可能引发变更请求。变更请求一旦得到批准，就可能需要对项目管理计划或其他项目文件进行修改，甚至还要建立新的基准。项目的一大部分预算将花费在执行过程中。我们平时的工作中变更往往是因为对干系人的期望识别不足，在工作中没有做好与干系人间的沟通，从而导致更多的变更。变更既影响工期，又增加返工风险，导致费用增加、工期滞后，因此在项目规划阶段要尽可能的识别干系人的需求，减少不必要的变更，减少不必要的项目范围蔓延和镀金。
3.1 在项目执行阶段我们要组建、建设、管理项目团队，这就需要项目经理在工作中花更多的时间来管理沟通。我们公司组织结构属于矩阵型项目组织结构，这就表明了我们能有效地利用资源、有利于专业技术的积累、跨部门的信息流通和领导很关注项目的目标；但是这种项目组织结构结构复杂、运作成本高，以至于可能引起双重汇报、权利和责任的冲突等问题。所以我们要在工作中多增加部门间的沟通，提高我们自身的素质，明确我们的责任，合理运用组织资源和权利，为我们公司创造奇迹。
3.2 项目的监控工作跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。项目监督包括报告项目状态，测量项目进展，以及预测项目情况等。需要编制绩效报告，来提供各方面的绩效信息，如范围、进度、成本、资源、质量和风险等。
4 项目验收
通过控制范围、进度、成本质量和监控风险来实施整体变更控制；通过核实范围来确定项目目标，正式验收项目已完成的可交付成果。监控项目工作实施于项目的各个阶段，项目管理中此阶段必不可少，它为项目起到了保驾护航的作用。
4.1 项目收尾阶段也是项目最重要的过程，它包括了移交项目所产出的最终产品、服务和成果；获得客户或发起人的验收、进行项目后或阶段结束评价、记录经验教训、更新组织过程资产、结束采购、结算资源、与卖方完成费用结算和解决争端，为没有解决的争端制定解决流程等。如果项目在完成前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。
5 结束语
项目管理是一门渐进明细的科目，学习项目管理也是一项渐进明细的工程；学无止境，我学到的还是项目管理的一点皮毛，还需要在以后的学习和工作中积累经验、灵活运用、加深认识、循序渐进，争取活学活用，早日成为一个合格的项目专业管理人员。
参考文献
[1]陈海波.从项目管理中思考项目设计[J].中国水运月刊，2014，14（12）：85-86.
[2]任艳斌，杨新宇.项目管理的合作.服务与发展[J].交通世界（工程技术），2015，（04）：40-41.
[3]佚名.现代项目管理资格认证（PMP）考试[J].国际人才交流，2003，（04）：55-56.
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