摘 要：近年来，组建项目团队逐渐成为企业推崇的有效工作形式，然而项目团队开发过程中的风险以及对此类风险如何应对，项目经理并未引起足够重视。文章基于团队发展阶段，在团队开发过程中各种风险在有效识别的基础上，着重提出针对每个阶段的风险应对措施，从而为项目经理在团队开发中的实际运行提供借鉴，打造高绩效团队，推动项目的顺利实施。
关键词：项目团队开发；团队发展阶段；风险应对
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）11-0046-02
近年来，项目团队日益成为企业推崇的一种有效的工作形态[1]。很多企业的内部建立起跨部门的项目团队来完成需要多个不同职能部门共同协作才能完成的工作项目。然而，项目的一次性决定了项目团队通常是一个临时组建的团队。项目经理在团队成员的开发过程中，由于团队成员各类因素产生冲突摩擦，进而影响项目的开展而产生了风险。本文以团队发展阶段为视角，分析了项目团队的开发面临的主要风险，进而提出应对每个阶段风险的措施，从而为项目经理在团队的实际运行中提供借鉴，降低风险，为项目的顺利开展提供人员保证。
1 相关理论研究
《现代项目管理》把项目团队界定为项目团队是指为实现项目的目标由若干成员组成的正式组织。项目团队的开发作为项目人力资源管理的内容，主要包括团队成员个体的开发和项目团队的建设两方面，如图1所示[2]。对团队成员个体开发上，侯景亮在期望效应和动态规划基础上建模，分析了团队成员激励机制的有效性[3]。项目团队组建则偏重对组建方法的研究，廖媛红提出用模糊聚类和灰色决策的方法来组建项目团队。在项目团队开发过程中[4]，白杨等认为应用最优知识合作效应的方法对团队成员个体和项目团队的建设分别展开研究[5]。本文从团队成员开发和项目团队建设两个方面来提出解决各阶段的应对风险的措施。
项目团队发展阶段是借鉴整合团队发展阶段而来。Bales和Strodtbeck是最早对团队发展阶段做界定的学者，他们认为团队有阶段发展的现象，后来陆续有很多学者提出团队不同的发展理论。其中，Tuckman和Jensen的五阶段理论被学术界最为接受[6]。依据团队的行为态度和心理特征，他们把团队发展阶段分为形成阶段、动荡阶段、规范阶段、执行阶段以及中止阶段。项目团队发展阶段在此基础上分为组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段及解散阶段，本文也是从这五个阶段开展论述。
2 项目团队发展阶段的风险识别
风险识别是项目人团队开发中风险研究的第一步。结合戚安邦的项目团队的开发过程中主要面临四种风险，对项目团队每个阶段中，团队成员开发面临的主要风险进行总结（如表1所示）。组建阶段面临着沟通协调不畅引起的风险，表现在组建团队过程中，人员能力不匹配、团队规模、准确的阐述项目目标，分配团队成员的责任等。磨合阶段是冲突处理不当、沟通协调不畅、团队成员的士气低落效率低的风险会并发。在团队成员步入正阶段和成效阶段后，项目经理为保持团队成员的积极性而展开一系列的激励措施，例如授权不当、物质激励与精神激励的协调、激励的持久性等都会产生团队成员开发中面临的风险。在解散阶段，由于对项目结束后自身的位置的关注度大于项目工作的关注度，而导致项目团队成员的效率低。
3 项目团队发展阶段的风险应对
针对项目团队开发过程中面临的不同风险，需要在不同阶段采取相应的应对措施。
3.1 组建阶段
对于人员能力的匹配度问题，项目经理可从外部招收成为项目团队的成员，有兼职、借调、咨询、承包等多种方式，降低项目成本的同时增强团队的有效性。或通过项目经理的亲自指导或进行额外的培训来增强人员的技能，此情形通常对成本的敏感度低的项目可行。对有些庞大的项目，团队中的人员过百，项目经理可以把过百的人分成多个由七八个人构成的众多小团队[7]，其中每个团队中有人充当团队间联系人的角色，使团队之间的沟通顺畅。此外，项目经理应在团队成员都到位时，明确每个成员的责任和其应该扮演好的角色，明确项目目标和其应达成的目标。
3.2 磨合阶段
磨合阶段的主要问题是如何做好冲突管理。这要求在组建阶段项目经理应协调好团队成员们的关系和分配好团队成员们的工作，从而避免产生冲突。当冲突发生时，项目经理应该及时、正面、积极的解决好项目团队成员之间、团队成员与自己之间、团队成员与周围环境之间的冲突。通过积极有效的沟通，了解成员们的真实想法，需要项目经理拥有解决冲突的技巧和丰富的经验来应对。正确识别建设性冲突和破坏性冲突。避免项目团队的崩溃瓦解，影响项目的实现。
3.3 正规阶段
此阶段项目团队的工作开始步入正轨，项目经理引导团队成员的落实行为规范和项目章程，同时借规章制度鼓励团队建立一种创造性、自觉性的工作模式并减少指导工作。团队精神在开始工作时需要项目经理激励来增强动力，建立项目奖励系统必不可少。首先，项目团队奖励和个人奖励相结合。通过发挥优胜基准的作用，激励团队中的人员共同进步。在个人奖励的过程中，实施绩效度量的同时尤其注重公平性，避免破坏团队的团结。其次，物质奖励与精神奖励相结合，在物质奖励的同时，结合非正式的奖励方式如表扬信、公开承认突出的工作、安排灵活的工作方式等。在承认个人贡献的同时，能充分调动团队成员工作积极性。
3.4 成效阶段
成效阶段团队成员以很大的热情和积极性投入工作，此阶段如何保持项目团队精神与士气是项目经理需要面临问题。项目经理通过授权来发挥团队成员们的积极性。作为员工的激励措施，项目经理必须能舍得放权，并且有勇气承担放权后的风险。项目经理在做到充分授权后，应该积极科学的开展项目团队的沟通，鼓励团队成员，提高他们的积极性和自信心，对团队成员减少干预[8]。此外，有效授权后，通过对他们的观察和分析工作效率等对团队成员实施公平的考评奖惩措施。总之，成效阶段要提高项目团队积极性，保证项目的完成。
3.5 解散阶段
该阶段项目团队成员易出现效率较低的情况。针对项目成员专注力不在项目上，项目经理应把成效阶段时期的权力回收，增加指导性工作，保证项目交付物的质量，与成员们的沟通来缓解他们的不稳定情绪，采取措施如确保成员项目结束后能有效安置，项目经理此阶段要稳定队伍，维持团队的效率，做好项目结束工作。
4 结 语
本文主要分析了针对五个阶段主要的风险，项目经理应采取的应对措施，但由于风险的不确定性，每个阶段必然会面临其他方面的风险。项目经理还应该结合具体工作实际，识别项目团队开发过程中存在的各种可能性的风险，采取相应的应对措施，使得高效率的项目团队为项目的顺利开展提供支持。
参考文献：
[1] 常运琼，张炜，曹永峰.基于生命周期理论的地方高校科研团队管理研究[J].科学管理研究，2010，（7）.
[2] 戚安邦.项目管理十大风险[M].北京：中国经济出版社，2004.
[3] 侯景亮，迟红娟，李远富.基于动态心理契约的建设项目团队成员激励机制[J].中国管理科学，2008，（3）.
[4] 廖媛红.基于模糊聚类和灰色决策的项目团队组建方法研究[J].技术经济与管理研究，2010，（S1）.
[5] 白杨，蔡杰，张素娟.一种具有最优知识合作效应的项目团队组建方法[J].大连轻工业学院学报，2007，（2）.
[6] TUCKMAN BW，JENSENM A C.Stages of Small-Group Development Revisited[J].Group&Organization Studies，1977，（11）.
[7] 罗伯特·K·威索基（美）.曹维武（译）.创建有效的项目团队[M].北京：电子工业出版社，2003.
[8] 丁荣贵，杨乃定.项目组织与团队[M].北京：机械工业出版社，2011.
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