经过两年的不懈努力，经过四次收购的主动放弃，光明食品集团相继在新西兰、澳大利亚收购成功。光明集团有望在澳大利亚获得资源平台、渠道平台，借助澳大利亚的资源与渠道平台，光明集团可能实现企业的国际化升级，成为中国真正的国际化食品公司。
回顾光明集团的国际收购，有几点值得记录：第一，进行国际收购既要有雄心，更要有耐心，能够承受压力。第二，不能为了收购而收购，要将收购与企业战略紧密结合，要能够使企业进行国际化升级，而不是简单的做大规模。第三，要依据自身企业文化特质，总结出适合自己的一套收购路数。雄心勃勃坚持不懈
2011年11月中旬有消息称，中国第二大食品集团的上海光明食品集团正在与英国联合饼干公司就收购事项进行排他性谈判，收购价约为31.6亿美元。不过，光明食品集团发言人陈春山很快向媒体否认了这一收购事项。
分析人士指出，光明食品自从2011年7月在收购澳大利亚CSR糖业谈判最后时刻意外输给竞争对手后，对于海外并购谈判就保持得相当低调。“实际上海外并购就应该低调保密进行，否则很容易被竞争对手摸到你的底牌，难免会节外生枝，收购CSR失败后不久光明乳业就悄然成功收购了新西兰Svnlait Milk公司，光明在海外扩张的过程中也在不断积累海外并购的成功经验”，该分析人士称。
六次收购，两次成功。从数量统计上看，光明食品集团的国际收购，成功率已经与世界500强相当。不过，细节中还有玄机。光明集团在两年内连续进行了六次收购，至少说明两点：第一，志在必得，不惧怕失败不成功；第二，战略清晰，大胆实践，欧美市场与澳大利亚市场同步进行。有了志在必得的雄心，才能在连续四次收购不成功之后还在义无反顾地进行收购。四次收购的主动放弃，业界、媒体、主管部门，有议论，有担心，更有怀疑，但光明集团还是坚持进行收购。没有雄心斗志的大无畏的勇气，是做不到的。
光明国际收购的雄心与决心，是中国企业，尤其是国有企业弥为珍贵的品质，应该获得掌声。当然，仅有雄心、决心还不够，还必须有清晰的战略，起码要有足够的收购对象。可以推断，如果第五家、第六家收购还是不成功，光明集团与王宗南一定还会继续进行收购。
光明食品集团作为上海的一家国企，在2006年由上海市委、市政府决定，将原上海农工商集团、上海益民食品一厂集团和上海烟糖集团等三家公司组建而成的。集团组建后，进行了三年内部整合、规划，同时在2008年即开始酝酿国际收购，其接受国际洗礼的决心，可谓坚决。而在法国、英国、美国、澳大利亚等四个国家的不同企业收购不成功后，顶着巨大的舆论压力，仍然矢志不移进行收购，说明光明集团的国际化是深思后的抉择。
因此，在国际化过程中，不惧’怕失败，不信邪，越挫越勇，在收购中总结，在总结中提高，是光明集团进行国际收购的前提与基础。
跨国收购 实现升级
从收购CSR失败、到光明乳业成功收购新西兰Synlait Milk公司、再到与澳大利亚葡萄酒企业接触、现如今又有消息称拟收购英国饼干业务，光明乳业频频出手海外布局，涉及到多个乳业、糖业、葡萄酒业及饼干等多个子行业，且均为大手笔。正略钧策管理咨询公司顾问陈庚表示，光明看似杂乱无章地海外多面出击，但实际上它一定是围绕着既定的战略方向在走，每次出击都是为了其整体发展规划所服务的。
通过国际收购，进行光明集团的国际化升级，提升企业的国际知名度，是光明集团收购的最重要收获。
光明集团是上海市属国有企业，2006年组建时，说不上有什么优势。论规模，光明远不如中粮集团；论机制，光明也远不如新希望集团等民营企业。当然，也并不是说，光明日子就过不下去了。实际上，盘锯上海，依托长三角地区，光明的日子可以过得很美好。但是，以王宗南为首的光明人，发誓要闯出一片光明新天地，打造中国一流，国际有影响的食品集团。要打造中国一流食品集团，就得获得行业权重，做大做强。而做大做强，除了集团的自然增长外，一是国内收购，二是国际收购。于是，在三年夯实基础后，从2008年起，光明集团即开始了国际收购。
不理解光明这个发展逻辑，就很难理解光明近乎“疯狂“的收购行动。光明的海外收购，最初的不成功，与目前最大的成功，均在澳大利亚。2010年年初对澳大利亚最大粗糖生产商CSR糖业公司的收购，在最后被新加坡的丰益国际拿走。随后，光明相继收购英国联合饼干公司、美国维生素零售商健安喜公司、法国酸奶生产商优诺公司，均未能如愿。2010年10月，收购新西兰信联乳业，才结束了收购不成功的局面。至2011年9月，收购澳大利亚玛纳森食品公司成功，不仅标志光明国际收购的阶段性成功，而且对光明国际收购具有里程碑意义。
在完成新西兰、澳大利亚两家公司的收购后，光明集团在澳大利亚食品行业已经小有名气，从企业品牌到管理观念，从人才培养到市场培育，光明集团都有了初步基础。接下来，应该是依托澳大利亚的优势资源，进行产业整合，打造光明国际品牌。
澳大利亚和新西兰的乳品、葡萄酒等农产品资源，都是世界领先级别的。光明集团要做强做大，一是缺少精品食品品牌，二是缺乏国际通路。这两个方面问题，在澳大利亚都能够完成。打造国际领先食品品牌，依托澳大利亚、新西兰就足够了，澳大利亚有可以为光明打造国际中高端品牌提供资源。因此，短期内，光明集团聚焦澳大利亚，可以一举多得。此外，玛纳森食品公司是澳大利亚最大的流通食品集团，在澳大利亚本土外也有流通渠道，这是光明集团可以借助的平台。
立足现在 瞄准未来
对于光明未来的收购，光明集团董事长王宗南说：“光明的海外收购主要还是围绕我们的核心主业，偏离我们核心主业的收购，一般我们不考虑。”
纵观光明的几次收购，我们发现，收购的企业多是位于澳大利亚和新西兰，对于未来的收购目标会不会转向欧洲或者美洲，王宗南说：“我们收购企业要看它好不好，好了还要看它愿不愿意卖，如果卖的话，上市公司可能比较困难，所以我们会考虑很多因素。因为并购目前来说我们首先考虑资源、网络型的企业，目前相对来说还是澳大利亚、新西兰比较成熟。澳大利亚和新西兰目前是我们考虑的重点，是我们的首选，因为这两个国家生态资源比较好。做食品我们都非常注重上流的资源，环境必须符合最优食品的原材料。当时我们选择奶源资源化的新西兰，也是出于我们考虑这个国家的生态资源。也许以后在这些国家还可能有其它的动作，目前在考虑，还不是很成熟。亚洲国家目前还没有很明确的意向。欧洲和美国我们也在分析，也有一些潜在的机会，但是还没有形成一个完整的概念，所以现在还很难讲。”
的确，对于未来收购的对象，王宗南还并不是很清晰，但对于光明的未来，他却早已勾勒分明。“首先从国内，我们希望把光明建成一个产业链比较完整，或者说全产业链的食品公司，也就是我们可以控制从食品源头的农业，到食品制作和分销这整个的产业链，这是我们的一个战略目标。同时我们还要拥
有一批国内知名度高，品质好的老品牌，这是第二个。第三个是光明在国内主要的食品领域应该有比较大的市场份额。比如说糖，现在我们的市场份额已经超过了10％。我想过几年能不能达到20％～30％。乳业现在我们已经是全国领先，前三位，未来我想能不能把光明打造成全国技术含量最高，最营养、最安全的中国乳制品。第四个就是我们希望使光明成为一个有社会责任的企业。因为我们是国有控股企业，作为企业来讲要取之于民，用之于民。对社会的贡献来讲一个体现在上交国家的税收，第二体现在安排员工的就业，员工收入能随企业的利润提高而提高，第三是企业要有社会责任，包括稳定市场、平抑价格，同时又能热衷参与一些社会公益事业，把我们收益的一部分能够用之于民，所以我想这是我们在国内的一个愿景。”王宗南如是说。
三大基础 四大原则
光明集团不仅是英勇之师，更是学习能力强、消化能力强的公司。在大刀阔斧式地收购的同时，及时总结得失，不断完善、丰富国际收购经验，是光明集团值得称道之处。
经过六次收购的经验教训，对于国际收购，光明集团总结出了三大基础，四大原则，并在集团内部达成基本共识，成为光明集团企业文化的一部分。
对于四大原则，王宗南在接受采访时说道：“一要看是否符合我们的战略。因为随着澳大利亚、新西兰收购项目的成功，会有很多投资银行向我们推荐项目，所以我们也不能盲目地选择，要看是否符合自己的战略。二要看能不能产生协同效应，即收购了项目以后，能不能对我原有的业务产生1+1大于2的效应，如果能我们就可以考虑，如果不能我们就不能考虑。三要看有没有一个合理的成本，好的企业可能成本高一些，差的企业低一些，我们的考虑是是否有一个合理的成本。你不能说用最低的成本去收购，因为收购回来的不一定是好企业。所以成本的设定是否合理是很重要的。而这种成本设定是符合我们对投入——产出——回报预测的。四要看风险是否可控，就是项目是好的，但是最后有一些问题是不是能解决。比如英国的联合饼干公司的收购，有一个养老金的问题。英国的养老金问题和我国处理的方式不一样，这个收购下来以后我们感觉风险不可控，所以我们主动放弃了。”
这四大原则是光明收购的重要前提，也是收购的重要基础。光明收购的三大基础包括：第一，收购的前提是；第二，收购的基础是知己知彼；第三，收购的关键是要掌握整个并购的技巧、方法。
应该说，光明集团收购的基础与原则，并没有什么高深之处。不过，作为一家勇于探索，以收购进行产业升级，品牌升级，做强做大的中国国有企业来说，这种勇于收购实践，善于总结规律的精神，是值得称道的。
当然，对于光明集团来说，目前收购成功还是前期阶段，后期还有大量的融合、整合工作要做。此外，要实现真正的国际化，光明集团至少还要进行若干收购。即使在澳大利亚，光明集团如果要做大做强，也要进行若干收购。正所谓国际化尚未完成，光明仍需努力。
光明目前的收购，基本做到了将优化企业战略资源、企业使命和可持续发展原则相结合。沿着这个路线走下去，光明集团一定能走出一条光明之路。
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