ＨＲ如何帮虚拟团队提升信任水平

虚拟团队的成员之间常常没机会在一起面对面地相互了解和认识，彼此之间建立起牢固信任感的难度相对较大，而如果缺乏信任，团队目标的达成就如镜花水月。那么，HR该怎样帮助虚拟团队加强成员相互的信任呢?

当信息技术不断创新、工作过程更加全球化和分散化时，越来越多的企业开始采用虚拟团队这一新的组织结构形式，实现灵活、便捷的生产和管理。但对大多数本土企业来说，对虚拟团队的管理仍然存在诸多问题，如何利用网络招聘把好组织成员信任的关口，如何根据虚拟团队成员的素质模型进行人才甄选，如何利用培训和公平的绩效评估增进成员之间的信任度等，都是急需解决的问题。

虚拟团队素描

虚拟团队(Vlrtual Team)是以现代通讯技术作为主要沟通手段，跨越时间、空间和组织边界，由分散在不同地方、密切配合共同工作的人们组成的临时性工作团队。团队成员一般拥有不同的背景、技能和知识，他们之间具有高度的知识互补性、技能的跨职能性和信息的差异性，是一种“以项目为中心”的动态、柔性、敏捷、高效、协作的人力资源组织模式。国外最新进行的调查显示，被调查企业中有63％的新产品研发团队是采用虚拟团队，甚至跨国虚拟团队的组织形式。在国内不少企业也在销售、研发、项目管理等领域开始大量使用这一组织形式，以实现优秀人才资源使用的最佳组合。

由于虚拟团队是继虚拟组织、虚拟企业之后新出现的管理模式，因此，我们可以从虚拟团队的基本构成要素和基本运作要素来考察其特点。另一方面，虚拟团队在本质上也是团队的一种，它与普通团队的区别可以更为具体地反映其特点。

仔细分析上述特点，我们不难发现，虚拟团队在实际管理中必须注意沟通、信任、文化差异以及技术支持四个问题。信任的建立和维系是虚拟团队管理的核心问题，有关研究也表明，虚拟团队中的信任水平和团队的整体绩效、任务绩效或周边绩效之间，均存在较为显著的正相关关系。而由于虚拟团队成员间信息的不对称性、异地分布性、利益与目的多重性等特点，传统的“硬性约束”的契约方法在伙伴关系管理中是远远不够的。因此，根据虚拟团队的特点，采取相应的人力资源管理策略，通过这些“软控制”方法，将有助于提高虚拟团队的信任水平。

网络招聘把好信任“关口”

成员的个人特征对虚拟团队的信任水平影响较大，因此，在组建团队时，必须从入口抓起，把成员的相关个人特征作为录用标准并精心甄选，使具备较高信任倾向和高超业务技能的人组成虚拟团队，增强团队的信任度。结合虚拟团队跨越空间、跨越组织的特性，可以采取网络招聘的方法，并建立起一套科学合理的甄选标准体系，以对候选人的竞争力、信誉等进行综合评估。

用广泛的网络吸引团队候选人

以高科技为支撑的虚拟团队，可以更好地利用网络招聘吸引虚拟团队成员的候选人。在招聘信息的发布方面，可以广泛采用网络的形式，比如在自己公司的网站发布公司招聘的信息，通过招聘网站代为刊登职位信息：在一些入口网站或ISP的网站上，放置企业的招聘信息：在人力资源相关网站刊登招聘广告，让求职者在浏览相关文章时，获得公司招聘的信息；在各专门行业网站，发布招聘信息，以寻找适合的专业人才；在相关的网络讨论社区，发布招聘人才的信息等。在甄选环节，可采用在线测评、异地视频面试IVR(Interactive Voice Response)等新型网络招聘形式。

以虚拟团队素质模型甄选人才

与普通团队成员的甄选一样，对虚拟团队成员的甄选也必须以具体的素质模型为依据，只是相应的素质会有所不同。比如，对虚拟团队中的销售经理来说，其素质模型由专业素质、领导素质、社会交往素质和个性素质四个方面构成。专业素质包含产品知识、销售技能、远程交流技能和学习创新能力等；领导素质包含设立目标能力、远程管理能力、决策能力和协调能力等；社会交往素质中包含人品正直、关心他人、乐于合作和沟通能力等；个性素质中包含信任倾向、恪尽职守、适应能力和耐受压力等。其中专业素质和领导素质与专业领域和管理层级有关，因职位不同而有所不同，而社会交往素质和个性素质则是所有虚拟团队成员都必须具备的素质要求。

注重声誉、经历和个人背景的平衡

虚拟团队由于缺乏“眼见为实”的管理距离，因此在人员选拔过程中，必须注重声誉、信誉和经历等有关信任度的因素，尽可能选择那些曾在其他虚拟团队中成功共事过的员工以及那些从事过虚拟工作，曾经与各种不同的人有过成功的虚拟协作经历的员工。还可以利用第三方资讯对候选成员进行了解、评定。当然，那些被认为能力超群的成员在团队中会相互视为可以信赖的人，即使这些高素质的团队成员以前没有在一起共事的经历，但对彼此在各自领域技术专长、声誉的了解会形成积极的第一印象，对彼此过去工作成绩的尊重往往会形成虚拟团队中最初的信任感。

另外，在对虚拟团队成员的个人背景上有必要在同质性和异质性之间取得某种平衡。一方面，成员的异质性有利于虚拟团队完成需要多种知识和技能才能完成的工作任务，另一方面，如果成员感到相互之间存在较多的共同点(如经历、学历、地位)，则会有助于在团队中建立信任。

培训开发为团队信任提速

虚拟团队成员在招聘过程中体现出来的信任能力和程度是其工作之前的“秉赋”，而人力资源管理还需通过培训和开发增强团队成员间的信任倾向，提高他们的工作技能，同时增进他们对团队制度的认同，加深成员对彼此文化的理解，而这一切都会提高虚拟团队中的信任水平。

团队互动拉进成员距离

信任感来源于长期保持前后一致并可以事前预料的互动。人们对于他人的信任感往往都是从自身以往的经验中习得的。如果过去与人打交道很少上当，我们会很愿意相信别人。相反，如果过去与人打交道曾吃过背信弃义的亏，我们就会对其充满疑虑，哪怕这些人是我们的熟人。

信任也可以通过一定的活动来相互激发和促进，“囚徒困境”游戏就是一个典型的虚拟团队信任培训项目。其实质在于考察成员对于自己合作伙伴是否足够信任，以促进成员在各种可能的结果中争取到对于双方受益最大的一种结果。通过培训，使虚拟团队全体成员认识到：要想得到信任，必先给予信任，即所谓“欲想取之，必先予之”。建立信任环境的最好办法就是从信任别人开始，为别人做出榜样，当团队成员感到你信任他们时，他们才会比较容易信任你。所以，等到对方真正值得信任后才给予信任，永远不如一开始就假设他们值得信任来得有效，除非事实证明他们真的不值得信任。

提升成员远程交流技能

虚拟团队成员的联系主要依赖于技术手段，信息通信技术本身不会制造出信任，但人们对它的掌握和使用的效果却关平信任，使用得当，则有利于沟通的准确和充分，进而有利于信任关系的顺利建立。远程交流技术培训包括：

网络技术培训、办公软件培训、虚拟团队主页的制作与维护培训、在线即时交流工具培训等等。此外，还要帮助团队成员熟悉各种移动办公设备的使用(如笔记本电脑、手机、掌上电脑、无线接入装置等)，以及其他外围设备的使用(包括从传统的打印机、便携打印机、传真机、扫描仪、投影仪，到现代视频会议系统、电子白版等)。

让成员参与团队自身管理

虚拟团队成员一般以知识型员工居多，成员之间主要是一种平等的工作协作关系，传统的“员工”定位在这里是行不通的。因此，让全体成员共同参与团队目标、制度制定的研讨会(也包括如何解决冲突，如何防止损害团队利益的行为，如何增进相互信任等问题)这种管理方式是十分适宜的，可以说让每一个成员真正参与到团队管理过程中，是培育信任的摇篮。通过这一方式，在虚拟团队中建立一套能够影响团队成员对他人产生信任预期的制度和机制，使人确信在某种条件下，其他成员一定会按照规定的程序行动，并获得预期的结果。换句话说，就是要信而有约，把信任和契约(或合同)、制度联系在一起，建立起有效的激励与约束机制，做到既有约束又有鼓励，以消除被信任者的投机心理，提高团队中的信任水平。

积极引入跨文化培训

在虚拟团队，尤其是全球化的跨组织虚拟团队中，出现文化冲突是不可避免的。跨文化培训的目的是增强人们在不同文化环境下的沟通和适应能力，以消除每个人心中的跨文化交流障碍，减少因文化障碍造成的误解和冲突，增进团队成员之间跨文化沟通的有效性，加深成员间的相互了解，促进虚拟团队中的信息共享，提高团队中的信任水平。

在跨国虚拟团队中，跨文化培训可以采取以下多种形式。

文化敏感性培训：通过专家授课、指导阅读有关他国文化的书籍和资料、访问有关网站、观看电影录像以及在线讨论等方式，让成员了解文化差异的状况，以及可能带来的相应问题。从而使成员熟悉他国文化中特有的表达、交流方式及管理方式，接受和认可他人的文化背景，尊重他人的语言风格以及行为习惯、宗教信仰等。

环境模拟：即通过各种手段从不同侧面模拟他国的文化环境，把不同文化环境中工作和生活可能面对的情况和困难展现在团队成员面前，让他们学会处理这些情况和困难的方法，并有意识地按他国文化的特点思考和行动，以提高自己的适应能力。

团队文化建设：在尊重成员个体文化背景的基础上，加强团队文化建设，形成与整体目标一致的团队文化。

绩效评估让团队信任升级

成员的能力是虚拟团队中影响信任的重要要素，而绩效是成员能力的表现形式。所以，客观公正的绩效评估不仅会对员工起到激励效果，而且会影响到成员对于虚拟团队中其他成员的信任感。

明确团队成员绩效评估细节

对于虚拟团队成员进行绩效评估所使用的标准应是工作成果、工作行为和成员特征的有机统一。工作成果指标如所完成工作的质量、在达成团队整体目标过程中所起的作用、提交成品的时间、客户的满意度、成本等。工作行为指标如：团队活动(会议)等的参加情况、愿意接受困难任务的情况、完成任务的努力程度、完成项目中的决策行为、协作过程中鼓舞成员士气(用幽默缓解压力等)的行为、对其他成员的技能培训等。成员特征指标如：信守承诺、关心伙伴、乐于合作、善于创新、积极乐观等。

在确定评估者时，由于团队领导往往与被评估者不在一起工作，因而要以成员自我评估、团队的同事评估以及客户评估作为对员工绩效评估的重要信息来源，即采用360度绩效评估技术。

对虚拟团队的评估周期设定也非常重要，一般情况下，团队成员绩效评估周期以季度或半年为单位，但更多地应根据项目完成的情况来决定。由于虚拟环境的特点，如果不对团队成员的工作成效进行阶段性的关注和指导，到最后极可能招致灾难性的后果。这就需要虚拟团队领导对于成员的绩效管理做到周期性系统评估与日常的工作指导相结合。

谨慎处理绩效利益分配

在具体的绩效管理工作中，恰当处理考核之后的利益分配问题十分必要，对虚拟团队的管理来说更加重要，虚拟团队中较好的经济利益预期加上合理公平的利益分配机制，可以促使成员信守诺言努力合作，同时也增加彼此问的信任度。诺贝尔经济学奖获得者纳什(Nash)曾提出了多人协商对策的谈判模型，将该协商模型引入虚拟团队成员的利益分配中，可形成基于不对称的Nash协商模型的虚拟团队成员利益分配方案。这一方案主要着眼于虚拟团队成员的满意度，在利益分配中体现各成员在团队中的贡献程度，同时也考虑到成员在团队外的市场价值，从而形成关于虚拟团队成员利益分配较为全面公平的方案。

建立组织成员间的相互信任，就算在传统的团队中也是一件不容易的事，而在虚拟团队中则更为困难，但从人力资源管理的角度来看，从招聘的关口到相关的培训安排以及后期对工作绩效客观公正的评估，每一步只要绷紧“信任”这根弦，相信提升虚拟团队的信任水平，并非一项不可能完成的任务。